Revista Científica Ciencia y Tecnología Vol 21 No 31 págs. 26-38
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Gestión con enfoque de sostenibilidad para empresas
familiares agrícolas cafetaleras de la provincia de Manabí
Management with a sustainability approach for agricultural
coffee-growing family businesses in the province of Manabí
Olga Bravo Acosta
1
obravo@uteg.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-0558-3228
Líder Vélez De La Cruz
2
lz-lider@hotmail.com
https://orcid.org/0000-0003-0575-4322
Recibido: 07/04/2021, Aceptado: 20/06/2021
Resumen
La investigación se propone caracterizar la producción del rubro cafetalero y el
desarrollo de una propuesta de gestión que permita su explotación de manera
racional, eficiente, con menor impacto ambiental y mayores réditos financieros
para las familias involucradas. Presenta un alcance descriptivo analítico de enfoque
mixto, para cuya recolección de datos se utilizaron las técnicas de observación
directa de los modos, costumbres y cultura productiva, encuesta a 40 unidades
productoras de café y entrevista a profesionales expertos en la cata, producción y
comercialización de café en el país. Los resultados indican que estas empresas
son pequeños complejos de entre 3 a 5 hectáreas, donde trabajan al menos dos
integrantes de la familia; el nivel de producción y productividad es insuficiente
para cubrir sus necesidades básicas; la mitad de ellas no cuenta con título de
propiedad; en su gran mayoría no llevan registro formal de la actividad económica,
venden su producto a intermediarios y realizan labores mecánicas y prácticas
lesivas al ambiente. Se propone un esquema de gestión para optimizar el manejo
de estas fincas y mejorar la economía familiar con criterios de sustentabilidad,
basado en cuatro fases: producción eficiente, cosecha y post cosecha,
comercialización diferenciada y plan de mejora continua.
Palabras clave: asociatividad, café, impacto ambiental, manejo de fincas,
producción
Abstract
The research aims to characterize the production of the coffee sector and the
development of a management proposal that allows its exploitation in a rational
and efficient way, with less environmental impact and greater financial returns for
the families involved. It presents a descriptive analytical scope with a mixed
1
Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil, Ecuador.
2
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approach, for whose data collection techniques of direct observation of the modes,
customs and productive culture were used, a survey of 40 coffee producing units
and an interview with professionals who are experts in tasting, production and
production. commercialization of coffee in the country. The results indicate that
these companies are small complexes of between 3 and 5 hectares, where at least
two members of the family work; the level of production and productivity is
insufficient to cover their basic needs; half of them do not have a property title;
the vast majority do not keep a formal record of economic activity, they sell their
product to intermediaries and carry out mechanical work and practices that are
harmful to the environment. A scheme is proposed to optimize the management
of these farms and improve the family economy with sustainability criteria, based
on four phases: efficient production, harvest and post-harvest, differentiated
marketing and continuous improvement plan.
Keywords: associativity, coffee, environmental impact, farm management,
production
Introducción
Según la Organización Internacional del Café (OIC, 2020), en la actualidad se
producen y consumen anualmente más de 168 millones de sacos de café, en todas
sus variedades y formas, constituyendo una de las materias primas más
comercializadas en el mundo, solo superadas por las negociaciones en petróleo.
De acuerdo con esta organización, el café también hace una contribución positiva
desde el punto de vista social al mantenimiento de un empleo rural sustancial y
comunidades estables, por lo que mejorar el nivel de vida de los productores,
especialmente los pequeños agricultores, debe ser una prioridad para los
gobiernos, en cuanto a desarrollo de la capacidad de las instituciones, mejora del
acceso al crédito, mecanismos de gestión de riesgos, reducción de la
vulnerabilidad a la volatilidad de los ingresos y, la promoción de la igualdad de
género.
El cultivo de café en Ecuador se inicia a finales del siglo XVIII, específicamente en
el sur de la provincia de Manabí, en el cantón Pajan, donde se siembran las
primeras plántulas, de la variedad arábiga (Coffea arabica). El Consejo Cafetalero
Nacional COFENAC (2014) estima la superficie cafetalera de esta provincia en
52.538 hectáreas concentradas en pequeños productores, mientras que a nivel
nacional la superficie de cultivo es de 149.411 has. significando que Manabí ocupa
el 35% del área cafetalera del Ecuador, principalmente en las zonas centro y sur.
De acuerdo con Duicela (2017), para diciembre del 2014 existía una superficie
nacional cosechada de 140.000 ha, con 105.000 unidades de producción
cafetaleras, atribuyendo la baja producción de café a factores como baja
productividad, reducción del área cultivada, prevalencia de cafetales viejos y falta
de crédito.
A pesar de la importancia del café y de la caficultura, en la actualidad este cultivo
atraviesa una crisis de producción: una oferta de 601.000 sacos de 60 kg (OIC,
2020) y una demanda de 2.200.000 sacos: 200.000 para consumo interno,
1.200.000 requeridos por la industria de soluble y 800.000 para exportación en
grano (Anecafé, 2020). Es así que la producción cafetalera de la provincia de
Manabí y el Ecuador hoy es deficitaria, tanto en la producción de materia prima
(café), como la transformación a producto industrializado (cafés solubles).
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Esta crisis se evidencia en la reducción del ingreso de divisas para el país, la cual
pasó de $ 198 millones en el 2012 a $ 77,8 millones en el 2019 (Anecafé, 2020).
La provincia Manabí, ubicada en la región costa del Ecuador, es un territorio
irregular, con microclimas, parajes tropicales secos y húmedos, con estribaciones
que fluctúan los 500 metros sobre el nivel del mar; bordeada por una amplia franja
costera, que incide en la diversidad de flora y fauna; las actividades económicas
en casi todos sus cantones se concentran en la pesca y la agricultura,
especialmente cultivos de café, cacao, plátanos, maíz y frutos cítricos (INEC,
2002; Gobierno de Manabí, s/f).
Se produce café prácticamente en sus veintidós cantones (Fig. 1), de las
variedades arábigo y robusta, donde la mayor cantidad de emprendimientos,
empresas pequeñas, medianas y grandes, pertenecen a grupos familiares. No
obstante, la baja capacidad agro productiva y transformadora de la materia prima,
incide directamente en la cadena de valor, en los diversos segmentos del sector
cafetalero provincial.
Figura 1. Mapa político administativo de la provincia de Manabí
Fuente: MPA (2017)
La actividad cafetalera en la provincia se desarrolla alrededor de pequeñas
unidades de producción agropecuaria, pequeñas empresas familiares que durante
varias generaciones se han dedicado a la producción agropecuaria, especialmente
al cultivo del café, pero tienen áreas pequeñas dedicadas a otros cultivos que
manejan sin mayor tecnología y la producción es mayormente para el
autoconsumo. Pérez & Villacís (2015), identifican la problemática del sector como
una crisis de los negocios familiares, siendo urgente realizar acciones para hacer
rentable su actividad, proteger el medio ambiente y responder a los problemas
identificados en la finca.
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En razón de lo cual, esta investigación realiza una caracterización de la producción
de este rubro en los cantones seleccionados: Jipijapa, 24 de Mayo, Portoviejo y
Pedernales, donde se cultiva preferentemente café arábigo, para llegar a una
propuesta de gestión sostenible que beneficie a las familias involucradas.
Gestión estratégica, competitividad y sostenibilidad en empresas
familiares
De acuerdo con datos de la Superintendencia de Compañías y Seguros del Ecuador
el 90,5 % de las empresas registradas en este órgano de control estatal
pertenecen a grupos familiares (Camino & Bermúdez, 2018), situación destacable
dado que por su naturaleza este tipo de empresas visiona sus metas y objetivos a
largo plazo con la finalidad de que sus descendientes se beneficien y tengan una
sucesión viable, confiable y rentable. Sin embargo, pueden tener importantes
problemas en cuanto a los mecanismos de regularización interna,
profesionalización de los sucesores y, en algunos casos, controversias derivadas
del ejercicio del poder decisorio.
Siguiendo la perspectiva de Riechmann (1995), en el contexto de las empresas
familiares agrícolas, el concepto de sostenibilidad radica en racionalizar los
recursos naturales, limitar el uso de elementos nocivos al ambiente, precautelar
la capacidad hídrica natural y por sobre todo generar un conjunto de procesos
productivos con buenas prácticas, logrando así un compromiso transgeneracional.
Una de las nuevas tendencias en cuanto a la adquisición de productos comestibles,
es la de aquellos que generan una sinergia con la conservación del medio
ambiente, sin llegar a ser producción orgánica. La producción de café bajo este
principio implica tener un enfoque de optimización o uso racional de los recursos
agua, biodiversidad, suelo, densidades, protección de parcelas con barreras vivas,
uso prioritario de elementos mecánicos no invasivos, protección de zonas de
amortiguamiento, sistemas agroforestales asociados, entre otros aspectos
(Duicela, 2017).
Para Carlock & Ward, (2003) la gestión estratégica en empresas familiares es la
conjunción entre el pensamiento como eje esencial que da origen a la formulación
de la estrategia, la implementación y por sobre todo el control y reformulación;
una filosofía de gestión relacionada con los valores, la visión empresarial de la
familia y los planes de sucesión. Araya (2017) puntualiza que, en este tipo de
negocios, la gestión se ve influida por la motivación y las expectativas del
propietario, así como los objetivos de la familia, resultando esencial una
planificación estratégica encaminada a lograr los objetivos de mediano y largo
alcance para alcanzar la sostenibilidad prolongada de la empresa.
Un eficiente manejo de la gestión permite la consecución de los objetivos
propuestos, encaminados a la producción de un bien o servicio de alta calidad a
bajo costo, permitiendo a la empresa acceder al mercado y mantenerse a largo
plazo, es decir, son esencialmente las estrategias y aciertos de los factores que
integran la empresa, los que facilitarán posicionarla de forma competitiva en el
mercado (Silveira-Pérez, Cabeza-Pullés & Fernández-Pérez, 2016).
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Las ventajas competitivas son las capacidades que se generan en un negocio
cuando este utiliza menores recursos en la elaboración de un bien o en la
prestación de un servicio. En el caso de las empresas agrícolas familiares, existen
ventajas cuando el acceso a los medios de producción tiene valores inferiores para
ellos en el mercado, así como el mismo hecho de contar con la participación de los
miembros del núcleo familiar que permite un ahorro sustancial de los costos
productivos.
Porter (1985), da la clave para entender este concepto, señalando que radica
básicamente en el criterio de análisis del mercado, estableciendo una valoración
de costos, calidad y precio de acceso al público de los productos de la competencia,
de modo que si la empresa logra superar estas expectativas se habrá logrado una
ventaja competitiva, la cual debe fortalecerse con las estrategias de producción y,
en el caso de las empresas familiares, la fortaleza del núcleo familiar. Hay una
línea delgada entre las ventajas competitivas y las comparativas, ambas tratan de
lograr productividad, pero en este último caso además de las capacidades para
administrar también tiene mucho que ver el hecho de la ubicación geopolítica del
negocio.
En cuanto a las empresas familiares agrícolas, las siguientes variables se deben
entender como ventajas comparativas: acceso al agua, riqueza nutricional del
suelo, relieve y topografía, acceso a mano de obra, microclima de la zona, vías de
comunicación a polos de desarrollo, buenas prácticas y, por sobre todo, cultura de
producción de la zona de influencia; aquí es donde puede existir un punto de
quiebre con la competencia, si se logra ser eficientes en la administración y uso
de estos recursos se tendrá una producción sostenible (Plana, 2016).
Adicionalmente, la integración familiar siempre será un vínculo que fortalece el
negocio, la transferencia de conocimientos, las estrategias y la toma de decisiones
en el núcleo familiar permite un empoderamiento que generará competitividad,
por el hecho de que se podrá hacer mejor uso de las ventajas comparativas
derivadas de su propio legado de historia y costumbres (Gallizo, Mar-Molinero,
Moreno & Salvador, 2017; Gallizo, 2020).
Para contribuir con el mejoramiento de los pequos negocios familiares en el área
rural, se debe procurar una sinergia entre los elementos de la sociedad y la
economía donde, siguiendo a García, Carreón & Hernández (2016), se incluya de
manera efectiva al Estado como tal representado por su administración central y
gobiernos locales, quienes propendan a una concatenación entre las políticas,
normas y búsqueda de integración socioeconómica que permita el desarrollo
multidireccional.
Metodología
La investigación tiene alcance descriptivo analítico de enfoque mixto, para cuya
recolección de datos se utilizaron las técnicas de observación directa de los modos,
costumbres y cultura productiva; encuesta a 40 unidades productoras de café,
ubicadas en los cantones Jipijapa, 24 de Mayo, Portoviejo y Pedernales; y
entrevista a tres profesionales expertos en la cata, producción y comercialización
de café en el país.
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cafetaleras de la provincia de Manabí
Específicamente fueron entrevistados el gerente de la Anecafé y Juez Catador en
valoración física y organoléptica de café; un productor agropecuario e ingeniero
extensionista con más de treinta años de experiencia en la zona; y, un reconocido
experto en materia de comercialización de café en el mundo, quien ha establecido
el primer centro de producción intensiva de café robusta en el litoral ecuatoriano.
Adicionalmente fueron entrevistados los responsables del laboratorio de Anecafé
que evalúa la calidad física y organoléptica del producto. Para un entendimiento
integral de la realidad de las empresas familiares cafetaleras, se efectuaron diez
recorridos que permitieron recabar información concreta sobre las cuarenta
unidades estudiadas. El trabajo de campo fue realizado entre los meses de enero
a abril del año 2020.
Resultados y discusión
Características físicas y organolépticas del café Manabita
Las características organolépticas: aroma, sabor, acidez y cuerpo, son
prácticamente similares en las variedades arábigas producidas en el Ecuador
(Escobar, 2003; Duicela, Corral, Farfán, & Cedeño, 2004). De acuerdo con lo
expresado por los responsables del laboratorio de la Asociación Nacional de
Exportadores de Café, quienes han desarrollado un mapeo sensorial y valoraciones
físicas durante los últimos 15 años, se pueden identificar los parámetros
mostrados en la tabla 1.
Tabla 1
Características del café Manabita
Beneficio
Características físicas
Características organolépticas
Natural
Grano verde oscuro, malla arriba
zaranda 14
Poco dulzor, fragancia media, buen cuerpo,
notas de nuez, acidez leve.
Lavado
Grano verde pálido, malla sobre
zaranda 14
Dulzor bajo, fragancia media, cuerpo medio,
notas acarameladas, acidez baja.
Semi lavado
Grano verde marrón, malla sobre
zaranda 15
Dulzor medio, fragancia media, cuerpo medio,
notas acarameladas, acidez baja.
Honey
Grano verde marrón, malla sobre
zaranda 15
Aroma y fragancias acentuadas, notas cítricas,
dulzor medio, acidez media alta, cuerpo
equilibrado.
Fuente: Entrevista a responsables del Laboratorio de calidad, Anecafé (2019)
Diagnóstico del entorno de las empresas familiares dedicadas a la
caficultura en Manabí
De acuerdo con el criterio experto de los entrevistados, los factores más
resaltantes del sector se pueden resumir bajo los siguientes aspectos:
1. Falta de materia prima local, en los últimos años se ha reducido drásticamente
la producción y cosecha de café en el país, pero especialmente en Manabí.
2. La estructura de los costos de producción, en cualquier eslabón de la cadena
de valores, referente a mano de obra, energía eléctrica, combustibles, equipos,
herramientas, fertilizantes y otros elementos, determina que Ecuador sea menos
competitivo en comparación con otros países de la región.
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3. Escasa asociatividad en el sector, solamente el 10% de los componentes de la
cadena productiva de café estas agremiados o se encuentran activos.
4. Falta de financiamiento, especialmente para la mayoría de los productores que
no tienen formalizada la tenencia, posesión y uso de la tierra.
5. No hay un enfoque empresarial por parte de las familias cafetaleras, ni existe
una organización eficiente de sus unidades productivas, y la transferencia de
conocimientos técnicos es limitada.
6. Difícil acceso a mano de obra calificada en las labores agrícolas, altos costos
de fertilizantes y demás insumos químicos y/o biológicos, y carencia de sistemas
de riego en gran parte de la provincia.
Encuesta a los productores
De acuerdo con la encuesta realizada, se determinó que el 50% de estas empresas
no cuentan con título de propiedad de sus parcelas o unidades de producción
agropecuaria (Fig. 2); el 76 % consisten en unidades de entre 3 a 5 hectáreas, es
decir, son pequeños complejos productivos (Fig. 3); y al menos dos integrantes
del grupo familiar participan en las labores cotidianas de producción y
comercialización e intercalan con la prestación de servicios como jornaleros en
otras propiedades de la zona (Fig. 4).
Figura 2. Propiedad de las unidades de producción
Fuente: Datos de la investigación
32
45%
5%
50%
TITULO DE
PROPIEDAD
ALQUILA
POSESIÓN
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Figura 3. Superficie de las unidades de producción
Fuente: Datos de la investigación
Figura 4. Participación de integrantes de la familia
Fuente: Datos de la investigación
Se indagaron aspectos administrativos tales como si conocían sobre los procesos
de reconversión, o si manejaban en este caso un plan integrado de producción
eficiente, obteniendo como resultado que el 60% no planificaron sus modos de
producción, solo el 13% conocía sobre sistemas de reconversión y un 27% no lo
cree necesario; así también solamente el 10% de estas empresas llevan registros
de datos reales y formales (escritos) de los gastos, costos e ingresos de la
actividad económica.
33
12%
76%
10%
2%
De 0 a 2 hectáreas
De 3 a 5 hectáreas
De 6 a 8 hectáreas
Más de 8 hectareas
5%
65%
22%
8%
1 Integrante
2 Integrantes
3 Integrantes
Más de 3 integrantes
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Por otra parte, para establecer si existe producción sostenible se planteó una
interrogante respecto al uso de productos químicos, procedimientos mecánicos no
adecuados, entre otros, que utilizan para el mantenimiento de la unidad de
producción, encontrando que el 90% utiliza pesticidas, herbicidas, fungicidas y
fertilizantes químicos y el 100% realiza actividades mecánicas no adecuadas como
la quema controlada de maleza (Fig. 5).
Figura 5. Manejo sostenible de la unidad de producción
Fuente: Datos de la investigación
En cuanto a la conformidad con su permanencia en las zonas rurales, la Figura 6
muestra que el 50% optaría por abandonar la actividad empresarial rural.
Figura 6. Conformidad con la actividad empresarial rural
Fuente: Datos de la investigación
Importante es conocer con quien comercializan su producto mostrando en la figura
7 que todas venden sus productos a intermediarios, lo cual representa una pérdida
de valor (Fig. 7).
34
36
40
4
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Uso de precursores
químicos
Quema de malezas Uso de precursores
biologicos
50%50%
Se iria a vivir a la
ciudad
No se iria a vivir a la
ciudad
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Figura 7. Comercialización de la producción
Fuente: Datos de la investigación
Finalmente, una de las preguntas más importantes estuvo referida a la satisfacción
de los principales ítems de necesidades humanas destacadas en la Agenda 2030
para el Desarrollo Sostenible de la ONU. La Figura 8 muestra que solo los ítems
de telecomunicaciones y energía eléctrica son asequibles para todas las familias
cuya actividad empresarial principal está en la ruralidad de la provincia de Manabí.
Figura 8. Cumplimiento de necesidades según Agenda 2030 (ONU)
Fuente: elaboración propia
35
13
20
5
2
0
0
5
10
15
20
25
Comerciante
local
Centro de
Acopio
Industriales Exportadores Consumidores
25
0
38
40
20
12
0
30
5 5
12
22
62,50
-
95,00
100,00
50,00
30,00
-
75,00
12,50 12,50
30,00
55,00
0
20
40
60
80
100
120
FAMILIAS
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