El nivel de profesionalizacin gerencial y su incidencia en la sostenibilidad en el tiempo de las empresas familiares

The level of managerial professionalization and its impact on the sustainability of family businesses over time

MSc, Silvia Lissette Armas Cabrera[1]

lissette.armas@gmail.com

PhD, Milton Rafael Mariduea Arroyave[2]

mmariduena@itsvr.edu.ec

 

Fecha de recibo: junio 2019, Fecha de aceptacin: agosto 2019

RESUMEN

Las empresas familiares tienen un rol fundamental en el desarrollo econmico de las sociedades. Bajo este antecedente es imperioso promover los estudios de administracin de empresas a esta rama de la economa, buscando que estas empresas familiares logren la sostenibilidad en el tiempo, fomentando la investigacin-accin en los factores que inciden en este propsito. La investigacin que se presenta es de tipo cualitativa de revisin bibliogrfica, enfocada al anlisis de los factores relacionados a la profesionalizacin gerencial de las empresas familiares y si favorecen o no a la creacin de un ambiente adecuado para lograr la sostenibilidad en el tiempo. Se estudia la hiptesis de que el nivel de profesionalizacin a nivel gerencial es uno de los factores que inciden positivamente en el logro de la sostenibilidad en el tiempo de las empresas familiares.

 

Palabras Clave: Empresas familiares, sostenibilidad, profesionalizacin.

 

ABSTRACT

Family businesses play a fundamental role in societies economic development. Under this background, it is imperative to promote studies in business administration in this branch of the economy, seeking that these family businesses achieve sustainability over time, promoting action-research in the factors that affect this purpose. The research here presented is a qualitative type research of literature review, focused on the analysis of the factors related to the managerial professionalization of family businesses and whether or not they support the creation of an adequate environment to achieve sustainability over time. The study presents the hypothesis that the level of professionalization at managerial level is one of the factors that have a positive impact on the achievement of sustainability over time of family businesses.

Key words: Family businesses, sustainability, professionalization.

 

Introduccin

 

El rol de las empresas familiares en la economa no ha sido tomado en consideracin por muchos aos, sin embargo, en la ltima dcada se puede observar como poco a poco los pases reconocen la importancia de las empresas familiares para el desarrollo econmico de los mismos. En Latinoamrica aproximadamente 75% de las empresas son familiares (RAMREZ, s. f.). En Ecuador el 90.5% de todas las empresas registradas son de carcter familiar, siendo un importante motor de crecimiento del producto interno bruto (PIB) y de la fuerza laboral (Telgrafo, 2017). Es por esta razn que la importancia de definir qu factores son los que favorecen a la sostenibilidad de las empresas familiares en el tiempo ha ido creciendo exponencialmente.

La definicin y comprensin del trmino sostenibilidad se la conoce de manera general en diferentes mbitos de estudio, sin embargo, en lo que respecta a las empresas familiares ha sido poco desarrollada en la prctica.

El concepto ms conocido de sostenibilidad tiene origen en 1987, cuando la Dra. Gro Harlem Brundtland la define como Satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer las posibilidades de las del futuro para atender sus propias necesidades. Entonces es bajo este contexto que la sostenibilidad de las empresas familiares en el tiempo se define como la continuidad de las actividades actuales econmicas de la empresa generacin tras generacin.

La presente investigacin se justifica ante la necesidad de identificar las barreras de gestin administrativa que enfrentan las empresas familiares para poder alcanzar la sostenibilidad en el tiempo, dejando de lado paradigmas como la gerencia basada en sentimientos y paternalismo, o que los miembros de la familia son las nicas personas disponibles para la sucesin, considerando la herencia como un derecho inherente y no como un objetivo que requiere de esfuerzo para alcanzarlo.

Por lo tanto, este estudio tiene la finalidad de establecer los factores que ms inciden en el logro o fracaso de la sostenibilidad de las empresas familiares en el tiempo. Con los resultados de esta investigacin podremos determinar si la direccin de las empresas familiares tiene un perfil profesional acorde al cargo y responsabilidades, determinaremos si existe una relacin entre las polticas de administracin del recurso humano y el grado de profesionalizacin del mismo, adems podremos entender cmo influye este mismo factor en el proceso de sucesin

 

Desarrollo

El presente estudio es una investigacin aplicada de revisin bibliogrfica con un anlisis cualitativo de la relevancia de la profesionalizacin en la sostenibilidad en el tiempo de las empresas familiares. Parte de la hiptesis de que este factor incide en gran manera de forma positiva a la supervivencia de las empresas familiares durante el cambio de generacin.

Partimos del concepto de gobernanza empresarial, donde la Real Academia Espaola la define como Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo econmico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economa. Si hacemos nfasis en la palabra duradero dentro de esta definicin podemos entender que no vamos a lograr alcanzar la sostenibilidad de las empresas familiares en el tiempo sin una correcta gobernanza empresarial.

El Instituto de Empresas Familiares de Estados Unidos, muestra en su estudio de la transicin en las empresas familiares que el 88% de propietarios de EF piensa que su misma familia o familias seguirn teniendo el control de la compaa en el futuro, pero esto se desmiente con los resultados en los que se demuestra que 30% de las Empresas Familiares del mundo sobreviven a la transicin a segunda generacin, 12% a la tercera generacin y apenas 3% sobreviven hasta la cuarta generacin (Family-Business-Succession-Planning-White-Paper.pdf, s. f.), en su estudio tambin se concluye que la manera ms efectiva de lograr que las empresas familiares perduren en el tiempo es acogerse a un proceso de planificacin estratgica, mejora en la administracin y en la gobernanza empresarial.

Para poder analizar en qu medida ayuda la profesionalizacin gerencial para lograr que las empresas perduren en el tiempo, tomamos en consideracin el concepto estipulado en (Ginebra, 1997), captulo 3, donde se indica que el problema de la direccin familiar surge gracias a la forma espontnea de introducir a los hijos en funcin a la biologa familiar, ms no de la necesidad empresarial. Lo que nos regresa al tema de planificacin estratgica, mejora en la administracin y en la gobernanza empresarial.

(Leach, 1999) Confirma el concepto arriba descrito al exponer que tarde o temprano los problemas en la estructura gerencial van a aparecer porque hay muchas interrogantes que el propietario debe responder pero no lo logra hacer por estar demasiado comprometido en las actividades rutinarias de su empresa y posterga la atencin a estas cuestiones vitales poniendo como excusa la falta de tiempo, al punto que es demasiado tarde para actuar cuando la empresa est al borde de la quiebra.

Lo interesante e irnico de este crculo vicioso es que acogerse a un proceso de planificacin estratgica, mejorando la administracin por medio de la profesionalizacin y por ende la gobernanza empresarial es lo que va quitar el estrs de la falta de tiempo en los propietarios de las empresas familiares. Sin embargo (Leach, 1999) indica tambin que hay una renuencia al cambio, que, a pesar de ser una caracterstica presente en todo tipo de empresas, es an ms fuerte en las empresas familiares, lo cual impide que los propietarios pidan asesoramiento profesional al no querer soltar el control total de su poder.

(Flores-Ortiz, Vega-Lpez, & Chvez-Moreno, 2016) hacen referencia en su estudio que la profesionalizacin se entiende errneamente como la incorporacin a las responsabilidades directivas de personas ajenas a la familia, lo cual es muy poco probable que se aplique en las empresas familiares. Por lo tanto, definen la profesionalizacin de empresas familiares como la transicin de una organizacin que toma decisiones intuitivas a otra que la toma de forma analtica. Para esto el objetivo es lograr que la empresa familiar dependa menos de personas en concreto para la toma de decisiones.

La profesionalizacin de las operaciones de la empresa es un paso muy importante para lograr una correcta planificacin estratgica y sobrevivir en la transicin generacional de las empresas familiares, pero toda profesionalizacin de la empresa debe empezar por la cabeza, es decir el propietario o CEO de la empresa familiar.

Una vez que este miembro pilar de la empresa decida ir por la mejora y el cambio, todo empieza a alinearse. Empezando por que el propietario debe de aprender a reconocer que no tiene toda la experiencia o conocimientos requeridos para lograr la sostenibilidad de la empresa por s solo y deber aprender a confiar en aquella persona que desea como sucesor.

El primer error que se comete en las empresas familiares en la direccin es que no se le da la suficiente importancia a la planificacin estratgica a largo plazo. Por ende, comprometerse a que del 100% de su tiempo, se trabaje 20 25% en los planes futuros sobre el negocio y no solo en las actividades en el negocio.

El segundo error es que la visin del propietario para la empresa familiar solo la conoce l mismo. Debido a que las empresas familiares son informales en papel, es uno de los cambios que se deben hacer. Toda la familia involucrada en la empresa e incluso la que no participa de sus actividades diarias deben alinear sus pensamientos respecto a la empresa y establecer la visin corporativa y familiar, es decir, volverse guardianes de lo que quieren que se convierta la empresa en el futuro y asegurarse de transmitirlo correctamente a todos quienes participen de ella. La idea completa es no hacerlo informalmente, sino por escrito, lo cual empezara a determinar la cultura organizacional de la misma. Hecho esto, el CEO quien ahora puede ser el propietario y en un futuro otra persona de la familia o incluso ajeno a ella, se convertir en el seguidor fiel de la visin de la empresa familiar y todos los das se asegurar que las decisiones, planes y dems se alineen con la visin planteada en un inicio. No solo es beneficioso para la empresa y el CEO el plantear la estructura de la empresa en concreto y por escrito, sino que es la mejor forma en que el sucesor comience su aprendizaje.

El tercer error es el paternalismo del CEO o propietario. Muchas veces se pone a la familia sobre las necesidades de la empresa, y esto significa que miembros de la familia que carecen de los conocimientos tcnicos necesarios son los que se encargan de los puestos ms altos y con ms responsabilidades. Vale recalcar que, si bien las opiniones de los miembros de la familia son importantes, las decisiones estratgicas sin un correcto fundamento en conocimientos acadmicos son una sentencia de muerte para las empresas familiares, y en realidad es una de las razones por las que estas no logran la sostenibilidad en el tiempo.

La segunda parte del estudio de (Leach, 1999) evala los mtodos para intentar liberar a la empresa de los limitantes del compromiso familiar, resaltando especialmente el hecho de profesionalizar las operaciones de la misma.

Por eso es imperioso que los miembros familiares se profesionalicen para poder dirigir en estos cargos, si ese no es el caso entonces debern aprender a reconocer que la necesidad de la empresa es crecer acorde a la visin que ellos mismos han planteado, para lo cual necesitarn del recurso humano adecuadamente capacitado en el cargo.

(Freire & Pico, 2015) mencionan que dentro de la empresa familiar se presenta el proceso de profesionalizacin de forma emprica, liderazgo, autonoma y por ltimo delegacin. Se indica que la empresa familiar comienza con el fundador dirigiendo empricamente los procesos, luego se presenta en primera instancia una crisis de liderazgo, cuando la empresa al crecer necesita un lder que dirija de forma adecuada y con principios en administracin; posteriormente, se presentan los problemas en autonoma donde la administracin debe descentralizar las decisiones y delegar tanto responsabilidades como autoridad a sus colaboradores lo cual conlleva a la tercera etapa del crecimiento: delegacin.

 

Conclusiones

 

Tal como lo indican los diferentes autores citados y los estudios de (RAMREZ, s. f.) lo corroboran, la profesionalizacin de la empresa familiar es fundamental para el crecimiento y sostenibilidad en el tiempo de las mismas.

En la actualidad observamos que la profesionalizacin de las empresas familiares ecuatorianas est fundamentada en la educacin y la capacitacin a los miembros familiares y no familiares que se involucran en la empresa, especialmente a los que buscan cargos administrativos y gerenciales. Sin embargo, no se debe dirigir solo al conocimiento sino al cambio y a la apertura (RAMREZ, s. f.), para poder corregir los graves errores que comenten los fundadores durante la direccin de las empresas familiares y aprender a reconocer las necesidades de la misma.

La profesionalizacin de las empresas familiares estrechamente relacionada con la sucesin generacional por lo que los fundadores son principalmente quienes deben dar ejemplo e implementar esta cultura de educacin y profesionalizacin siempre teniendo en cuenta que hay que separar la empresa de la familia y que no todos los miembros podran presentar inters en involucrarse en las actividades de la empresa. A la par con la profesionalizacin se trabaja la planificacin estratgica de la empresa, la cual aporta tambin una base de aprendizaje para todos los colaboradores y especialmente para los posibles sucesores.

La profesionalizacin es adems una base fundamental para romper los paradigmas de los empresarios ecuatorianos de empresas familiares respecto a que una empresa es exitosa solo en base al rendimiento econmico dejando de lado la importancia de su capital humano, responsabilidad social empresarial o enfoque en la sostenibilidad en el tiempo.

 

Referencias bibliogrficas

Family-Business-Succession-Planning-White-Paper.pdf. (s. f.). Recuperado de https://www.familybusinessinstitute.com/wp-content/uploads/2016/02/Family-Business-Succession-Planning-White-Paper.pdf

Flores-Ortiz, M. V., Vega-Lpez, A., & Chvez-Moreno, E. A. (2016). ANLISIS COMPARATIVO DE LOS PRINCIPALES FACTORES QUE INCIDEN EN LA PROFESIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES DEL SECTOR INDUSTRIAL, COMERCIAL Y DE SERVICIOS DE TIJUANA, B.C., MXICO, 9(5), 24.

Freire, E. J. S., & Pico, F. P. (2015). Sucesin en las Empresas Familiares: Anlisis de los factores estratgicos que influyen en la dinmica familia-empresa. Revista Politcnica, 35(2), 113.

Ginebra, J. (1997). Las empresas familiares: su direccin y su continuidad. Panorama Editorial.

Leach, P. (1999). La empresa familiar. Ediciones Granica S.A.

RAMREZ, C. A. H. (s. f.). Magister en Administracin de Empresas, 48.

Telgrafo, E. (2017, noviembre 28). En el pas, el 90,5% de empresas son familiares. Recuperado 24 de julio de 2018, de https://www.eltelegrafo.com.ec/noticias/economia/1/en-el-pais-el-90-5-de-empresas-son-familiares



[1] Universidad de Guayaquil

[2] Universidad de Guayaquil

Enlaces refback

  • No hay ningún enlace refback.


Dirección: Urdesa Central, Guayacanes 520 y la 5ta. Guayaquil - Ecuador | PBX ADMISIONES: (593) 4 6052450 PBX: (593) 4 6020400
Copyright © 2017 Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil. Todos los Derechos Reservados.