El nivel de profesionalización gerencial y su incidencia en
la sostenibilidad en el tiempo de las empresas familiares
The level of managerial professionalization and its impact
on the sustainability of family businesses over time
MSc, Silvia Lissette Armas Cabrera
1
lissette.armas@gmail.com
PhD, Milton Rafael Maridueña Arroyave
2
mmariduena@itsvr.edu.ec
Recibido: 1/04/2019; Aceptado: 1/06/2019
RESUMEN
Las empresas familiares tienen un rol fundamental en el desarrollo económico de las
sociedades. Bajo este antecedente es imperioso promover los estudios de
administración de empresas a esta rama de la economía, buscando que estas
empresas familiares logren la sostenibilidad en el tiempo, fomentando la
investigación-acción en los factores que inciden en este propósito. La investigación
que se presenta es de tipo cualitativa de revisión bibliográfica, enfocada al análisis
de los factores relacionados a la profesionalización gerencial de las empresas
familiares y si favorecen o no a la creación de un ambiente adecuado para lograr la
sostenibilidad en el tiempo. Se estudia la hipótesis de que el nivel de
profesionalización a nivel gerencial es uno de los factores que inciden positivamente
en el logro de la sostenibilidad en el tiempo de las empresas familiares.
Palabras Clave: empresas familiares, sostenibilidad, profesionalización
ABSTRACT
Family businesses play a fundamental role in societies’ economic development. Under
this background, it is imperative to promote studies in business administration in this
branch of the economy, seeking that these family businesses achieve sustainability
over time, promoting action-research in the factors that affect this purpose. The
research here presented is a qualitative type research of literature review, focused
on the analysis of the factors related to the managerial professionalization of family
businesses and whether or not they support the creation of an adequate environment
to achieve sustainability over time.
1
Universidad de Guayaquil, Guayaquil, Ecuador.
2
Universidad de Guayaquil, Guayaquil, Ecuador.
Revista científica Ciencia y Tecnología Vol 19 No 23 págs. 29-34
http://cienciaytecnologia.uteg.edu.ec
&
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No. 23, 31 de julio de 2019
ISSN impreso: 1390 - 6321
ISSN online: 2661 - 6734
The study presents the hypothesis that the level of professionalization at managerial
level is one of the factors that have a positive impact on the achievement of
sustainability over time of family businesses.
Keywords: family businesses, sustainability, professionalization
Introducción
El rol de las empresas familiares en la economía no ha sido tomado en consideración
por muchos años, sin embargo, en la última década se puede observar como poco a
poco los países reconocen la importancia de las empresas familiares para el desarrollo
económico de los mismos. En Latinoamérica aproximadamente 75% de las empresas
son familiares (Ramírez, s. f.). En Ecuador, el 90.5% de todas las empresas
registradas son de carácter familiar, siendo un importante motor de crecimiento del
producto interno bruto (PIB) y de la fuerza laboral (Telégrafo, 2017). Es por esta
razón que la importancia de definir qué factores son los que favorecen a la
sostenibilidad de las empresas familiares en el tiempo ha ido creciendo
exponencialmente.
La definición y comprensión del término sostenibilidad se la conoce de manera
general en diferentes ámbitos de estudio, sin embargo, en lo que respecta a las
empresas familiares ha sido poco desarrollada en la práctica.
El concepto más conocido de sostenibilidad tiene origen en 1987, cuando la Dra. Gro
Harlem Brundtland la define como “Satisfacer las necesidades de las generaciones
presentes sin comprometer las posibilidades de las del futuro para atender sus
propias necesidades”. Entonces es bajo este contexto que la sostenibilidad de las
empresas familiares en el tiempo se define como la continuidad de las actividades
actuales económicas de la empresa generación tras generación.
La presente investigación se justifica ante la necesidad de identificar las barreras de
gestión administrativa que enfrentan las empresas familiares para poder alcanzar la
sostenibilidad en el tiempo, dejando de lado paradigmas como la gerencia basada en
sentimientos y paternalismo, o que los miembros de la familia son las únicas personas
disponibles para la sucesión, considerando la herencia como un derecho inherente y
no como un objetivo que requiere de esfuerzo para alcanzarlo.
Por lo tanto, este estudio tiene la finalidad de establecer los factores que más inciden
en el logro o fracaso de la sostenibilidad de las empresas familiares en el tiempo. Con
los resultados de esta investigación podremos determinar si la dirección de las
empresas familiares tiene un perfil profesional acorde al cargo y responsabilidades,
determinaremos si existe una relación entre las políticas de administración del
recurso humano y el grado de profesionalización del mismo, además podremos
entender cómo influye este mismo factor en el proceso de sucesión
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Desarrollo
El presente estudio es una investigación aplicada de revisión bibliográfica con un
análisis cualitativo de la relevancia de la profesionalización en la sostenibilidad en el
tiempo de las empresas familiares. Parte de la hipótesis de que este factor incide en
gran manera de forma positiva a la supervivencia de las empresas familiares durante
el cambio de generación.
Se parte del concepto de gobernanza empresarial, donde la Real Academia Española
la define como “Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de
un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano
equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía.” Al hacer
énfasis en la palabra “duradero” dentro de esta definición se puede entender que no
se va a lograr alcanzar la sostenibilidad de las empresas familiares en el tiempo sin
una correcta gobernanza empresarial.
El Instituto de Empresas Familiares de Estados Unidos, muestra en su estudio de la
transición en las empresas familiares que el 88% de propietarios de EF piensa que su
misma familia o familias seguirán teniendo el control de la compañía en el futuro, pero
esto se desmiente con los resultados en los que se demuestra que 30% de las Empresas
Familiares del mundo sobreviven a la transición a segunda generación, 12% a la tercera
generación y apenas 3% sobreviven hasta la cuarta generación («Family-Business-
Succession- Planning-White-Paper.pdf», s. f.), en su estudio también se concluye que la
manera más efectiva de lograr que las empresas familiares perduren en el tiempo es
acogerse a un proceso de planificación estratégica, mejora en la administración y en la
gobernanza empresarial.
Para poder analizar en qué medida ayuda la profesionalización gerencial para lograr
que las empresas perduren en el tiempo, tomamos en consideración el concepto
estipulado en (Ginebra, 1997), capítulo 3, donde se indica que el problema de la
dirección familiar surge gracias a la forma “espontánea” de introducir a los hijos en
función a la biología familiar, más no de la necesidad empresarial. Lo que nos regresa
al tema de planificación estratégica, mejora en la administración y en la gobernanza
empresarial.
(Leach, 1999) confirma el concepto arriba descrito al exponer que tarde o temprano
los problemas en la estructura gerencial van a aparecer porque hay muchas
interrogantes que el propietario debe responder, pero no lo logra hacer por estar
demasiado comprometido en las actividades rutinarias de su empresa y posterga la
atención a estas cuestiones vitales poniendo como excusa la falta de tiempo, al punto
que es demasiado tarde para actuar cuando la empresa está al borde de la quiebra.
Lo interesante e irónico de este círculo vicioso es que acogerse a un proceso de
planificación estratégica, mejorando la administración por medio de la
profesionalización y por ende la gobernanza empresarial es lo que va quitar el estrés
de la falta de tiempo en los propietarios de las empresas familiares. Sin embargo
(Leach, 1999) indica también que hay una renuencia al cambio, que, a pesar de ser
una característica presente en todo tipo de empresas, es aún más fuerte en las
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empresas familiares, lo cual impide que los propietarios pidan asesoramiento
profesional al no querer soltar el control total de su poder.
(Flores-Ortiz, Vega-López, & Chávez-Moreno, 2016) hacen referencia en su estudio
que la profesionalización se entiende erróneamente como la incorporación a las
responsabilidades directivas de personas ajenas a la familia, lo cual es muy poco
probable que se aplique en las empresas familiares. Por lo tanto, definen la
profesionalización de empresas familiares como la transición de una organización que
toma decisiones intuitivas a otra que la toma de forma analítica. Para esto el objetivo
es lograr que la empresa familiar dependa menos de personas en concreto para la
toma de decisiones.
La profesionalización de las operaciones de la empresa es un paso muy importante
para lograr una correcta planificación estratégica y sobrevivir en la transición
generacional de las empresas familiares, pero toda profesionalización de la empresa
debe empezar por la cabeza, es decir el propietario o CEO de la empresa familiar.
Una vez que este miembro pilar de la empresa decida ir por la mejora y el cambio,
todo empieza a alinearse. Empezando por que el propietario debe de aprender a
reconocer que no tiene toda la experiencia o conocimientos requeridos para lograr la
sostenibilidad de la empresa por sí solo y deberá aprender a confiar en aquella
persona que desea como sucesor.
El primer error que se comete en las empresas familiares, en la dirección, es que no
se le da la suficiente importancia a la planificación estratégica a largo plazo. Por ende,
hay que comprometerse a que del 100% de su tiempo, se trabaje 20 – 25% en los
planes futuros sobre el negocio y no solo en las actividades en el negocio.
El segundo error es que la visión del propietario para la empresa familiar solo la
conoce él mismo. Debido a que las empresas familiares son informales en papel, es
uno de los cambios que se deben hacer. Toda la familia involucrada en la empresa e
incluso la que no participa de sus actividades diarias deben alinear sus pensamientos
respecto a la empresa y establecer la visión corporativa y familiar, es decir, volverse
guardianes de lo que quieren que se convierta la empresa en el futuro y asegurarse
de transmitirlo correctamente a todos quienes participen de ella. La idea completa es
no hacerlo informalmente, sino por escrito, lo cual empezaría a determinar la cultura
organizacional de la misma. Hecho esto, el CEO quien ahora puede ser el propietario
y en un futuro otra persona de la familia o incluso ajeno a ella, se convertirá en el
seguidor fiel de la visión de la empresa familiar y todos los días se asegurará que las
decisiones, planes y demás se alineen con la visión planteada en un inicio. No solo es
beneficioso para la empresa y el CEO el plantear la estructura de la empresa en
concreto y por escrito, sino que es la mejor forma en que el sucesor comience su
aprendizaje.
El tercer error es el paternalismo del CEO o propietario. Muchas veces se pone a la
familia sobre las necesidades de la empresa, y esto significa que miembros de la
familia que carecen de los conocimientos técnicos necesarios son los que se encargan
de los puestos más altos y con más responsabilidades. Vale recalcar que, si bien las
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opiniones de los miembros de la familia son importantes, las decisiones estratégicas
sin un correcto fundamento en conocimientos académicos son una sentencia de
muerte para las empresas familiares, y en realidad es una de las razones por las que
estas no logran la sostenibilidad en el tiempo.
La segunda parte del estudio de (Leach, 1999) evalúa los métodos para intentar
liberar a la empresa de los limitantes del compromiso familiar, resaltando
especialmente el hecho de profesionalizar las operaciones de la misma.
Por eso es imperioso que los miembros familiares se profesionalicen para poder dirigir
en estos cargos, si ese no es el caso entonces deberán aprender a reconocer que la
necesidad de la empresa es crecer acorde a la visión que ellos mismos han planteado,
para lo cual necesitarán del recurso humano adecuadamente capacitado en el cargo.
(Freire & Pico, 2015) mencionan que dentro de la empresa familiar se presenta el
proceso de profesionalización de forma empírica, liderazgo, autonomía y por último
delegación. Se indica que la empresa familiar comienza con el fundador dirigiendo
empíricamente los procesos, luego se presenta en primera instancia una crisis de
liderazgo, cuando la empresa al crecer necesita un líder que dirija de forma adecuada
y con principios en administración; posteriormente, se presentan los problemas en
autonomía donde la administración debe descentralizar las decisiones y delegar tanto
responsabilidades como autoridad a sus colaboradores lo cual conlleva a la tercera
etapa del crecimiento: delegación.
Conclusiones
Tal como lo indican los diferentes autores citados y los estudios de (Ramírez, s. f.) lo
corroboran, la profesionalización de la empresa familiar es fundamental para el
crecimiento y sostenibilidad en el tiempo de las mismas.
En la actualidad observamos que la profesionalización de las empresas familiares
ecuatorianas está fundamentada en la educación y la capacitación a los miembros
familiares y no familiares que se involucran en la empresa, especialmente a los que
buscan cargos administrativos y gerenciales. Sin embargo, no se debe dirigir solo al
conocimiento sino al cambio y a la apertura (Ramírez, s. f.), para poder corregir los
graves errores que comenten los fundadores durante la dirección de las empresas
familiares y aprender a reconocer las necesidades de la misma.
La profesionalización de las empresas familiares estrechamente relacionada con la
sucesión generacional por lo que los fundadores son principalmente quienes deben
dar ejemplo e implementar esta cultura de educación y profesionalización siempre
teniendo en cuenta que hay que separar la empresa de la familia y que no todos los
miembros podrían presentar interés en involucrarse en las actividades de la empresa.
A la par con la profesionalización se trabaja la planificación estratégica de la empresa,
la cual aporta también una base de aprendizaje para todos los colaboradores y
especialmente para los posibles sucesores.
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La profesionalización es además una base fundamental para romper los paradigmas
de los empresarios ecuatorianos de empresas familiares respecto a que una empresa
es exitosa solo en base al rendimiento económico dejando de lado la importancia de
su capital humano, responsabilidad social empresarial o enfoque en la sostenibilidad
en el tiempo.
Referencias bibliográficas
Family-Business-Succession-Planning-White-Paper.pdf. (s. f.). Recuperado de
https://www.familybusinessinstitute.com/wp-content/uploads/2016/02/Family-
Business-Succession-Planning-White-Paper.pdf
Flores-Ortiz, M. V., Vega-López, A., & Chávez-Moreno, E. A. (2016). Análisis
comparativo de los principales factores que inciden en la profesionalización de las
empresas familiares del sector industrial, comercial y de servicios de Tijuana,
B.C., México, 9(5), 24.
Freire, E. J. S., & Pico, F. P. (2015). Sucesión en las Empresas Familiares: Análisis de
los factores estratégicos que influyen en la dinámica familia-empresa. Revista
Politécnica, 35(2), 113.
Ginebra, J. (1997). Las empresas familiares: su dirección y su continuidad.
Panorama Editorial.
Leach, P. (1999). La empresa familiar. Ediciones Granica S.A. Ramírez, C. A. H. (s.
f.). Magister en Administración de Empresas, 48.
Telégrafo, E. (2017, Noviembre 28). En el país, el 90,5% de empresas son
familiares. Recuperado 24 de julio de 2018, de
https://www.eltelegrafo.com.ec/noticias/economia/1/en-el-pais-el-90-5-de-
empresas-son-familiares
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