Revista científica Ciencia Tecnología Vol 20 No 28 págs. 80-92
http://cienciaytecnologia.uteg.edu.ec
Modelo de Gestión de la Innovación para mejorar la
efectividad en el lanzamiento de nuevos productos en
Fundación Malecón 2000
Innovation Management Model to improve effectiveness in the
launch of new products in Malecon 2000 Foundation
Ing. Wellington Armando Martillo Calderón
1
martillonet@yahoo.com
https://orcid.org/0000-0002-9055-1847
PhD. Otto Suárez Rodríguez
2
docenteinvestigador@uteg.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-2515-7026
Recibido: 01/07/2020, Aceptado: 01/09/2020
RESUMEN
En la actualidad, la administración de la innovación representa un aspecto muy
importante en las organizaciones a nivel mundial, pero es necesario que se adopte
un enfoque estratégico porque la innovación en sí misma no es suficiente para
alcanzar el éxito. En este trabajo se estableció el objetivo de elaborar un modelo de
gestión de la innovación aplicable a Fundación Malecón 2000 de la ciudad de
Guayaquil, con un enfoque estratégico, para mejorar la efectividad en el lanzamiento
de nuevos productos. Se aplicaron sendas encuestas a una muestra de visitantes del
Malecón 2000 y a los empleados de la Fundación. Uno de los principales resultados
obtenido de los visitantes fue la buena predisposición a aportar con ideas de nuevos
productos y por parte de los empleados se determinó que es limitado el aporte de los
colaboradores al no estar integrados en el proceso de innovación de la organización.
La Fundación Malecón 2000 tiene la oportunidad de adoptar un modelo de gestión
alineado al modelo Stage-Gate, que incorpore conceptos relevantes de la innovación
como la cadena de valor, el clima organizacional, el Modelo de Innovación Abierta y
la gestión de riesgos en la innovación, para lograr la satisfacción plena de los
visitantes, así como el retorno satisfactorio de la inversión.
Palabras clave: gestión, modelos de innovación, efectividad, lanzamiento de
productos, Fundación Malecón 2000
ABSTRACT
Currently, innovation management represents a very important aspect in
organizations worldwide, but it´s necessary to take a strategic approach because
innovation alone is not enough to achieve success. Therefore, the objective of this
1
Especialista en Sistemas Fundación Malecón 2000, Guayaquil, Ecuador
2
Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil, Ecuador
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study was to propose an innovation management model applied to the Malecon 2000
Foundation of the city of Guayaquil, with a strategic focus, to improve the
effectiveness of the launching of new products. Two surveys were administered, one
to a sample of visitors of the Malecon 2000 and the other one to the employees of
the Foundation. One of the key results obtained from the visitors was their willingness
to contribute with ideas of new products, and from the employees, it was determined
that their contribution was limited because they are not fully integrated within the
innovation process of the organization. The Malecon 2000 Foundation has the
opportunity to adopt a model based on the Stage-Gate Model of Innovation, which
seeks to incorporate relevant innovation concepts such as chain value, organizational
climate, Open Innovation Model, and innovation risk management, in order to
achieve full satisfaction of the visitors as well as a satisfactory investment return.
Keywords: management, innovation models, effectiveness, product launching,
Malecon 2000 Foundation
Introducción
La innovación es uno de los temas más importantes y complejos a los que las
organizaciones se enfrentan en la actualidad, ya que es clave para el éxito de las
mismas. La innovación consiste en la aplicación de ideas, ya sea que se utilicen para
desarrollar o mejorar productos, procesos, servicios, sistema de marketing o de
gestión (Tohidi & Jabbari, 2011).
Si se considera el Índice de Innovación Global (Cornell, INSEAD, & WIPO, 2018),
Ecuador se encuentra en la posición 93 de 127 países, por lo tanto, es imperativo
que las instituciones ecuatorianas se enfoquen en impulsar más la creación y difusión
del conocimiento, el diseño de nuevos productos y servicios, mejorando la
infraestructura en general, y vinculando la universidad, organizaciones y la
investigación.
Las organizaciones sin fines de lucro también pueden ser competitivas, haciendo uso
de la gestión de estrategias de innovación, lanzando nuevos y mejores productos y
aplicando estrategias para mitigar el riesgo, que les permita ser sostenibles para
cumplir con sus metas de manera eficiente y eficaz; en beneficio de los integrantes
de la sociedad para la cual realizan sus actividades.
La Fundación Malecón 2000 de la ciudad de Guayaquil es una organización privada,
sin fines lucro, encargada de la administración del Malecón 2000 y del Estero Salado,
con un presupuesto anual de US$ 12 millones aproximadamente (Deloitte, 2015),
cuenta actualmente con varios productos, entre los cuales destacan los siguientes:
parqueos, áreas comerciales; sitios de entretenimiento familiar como cines y
parques. Por su trayectoria, la Fundación es pionera en materia de proyectos de
regeneración urbana en el Ecuador.
La Fundación tiene como misión “Preservar el Malecón Simón Bolívar y Malecón del
Estero Salado, como íconos turísticos y de entretenimiento” y su visión es: “Ser la
primera opción turística y de entretenimiento en Guayaquil y Latinoamérica”.
Desde su creación en el año 1997, la Fundación ha sido una institución innovadora,
con exitosos proyectos de regeneración urbana, sin embargo, no ha utilizado un
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modelo estandarizado de estrategia de innovación para el desarrollo y lanzamiento
de nuevos productos, por lo que en ocasiones no se han alcanzado los resultados
esperados.
La institución fue concebida para regenerar el Malecón Simón Bolívar, y encargarse
de su administración y mantenimiento, cabe indicar que la Fundación no recibe
financiamiento del sector público, por lo que es responsable de generar por si misma
los ingresos económicos para los gastos de administración y mantenimiento de las
instalaciones a su cargo.
Por lo cual, el objetivo de la presente investigación es elaborar un modelo para
gestionar la innovación de productos para que la Fundación logre un mayor grado de
éxito, mejorando todo el proceso de innovación, desde las ideas, hasta el lanzamiento
de nuevos productos, y poder conseguir una mayor efectividad en las estrategias de
innovación.
Desarrollo
Una serie de factores, entre ellos la globalización, los avances en la tecnología de la
información y las comunicaciones (TIC) y la creciente complejidad tecnológica, han
inducido a las empresas a participar cada vez más en colaboraciones de innovación,
y pueden adoptar innovaciones abiertas para administrar y reducir los costos y
riesgos asociados con el desarrollo de nuevos productos, y lograr mantenerse por
delante de sus competidores (Brant & Lohse, 2014).
Así también Igartua (2009) señala que, aunque existe un extenso número de estudios
sobre innovación en las empresas, la evidencia sobre el papel de herramientas de
gestión de la innovación es escasa, esto significa que aún falta mucho por llegar a
las organizaciones con modelos de gestión de la innovación que aporten de forma
concreta.
En la misma línea, la aplicación de modelos innovadores en organizaciones no
gubernamentales (ONG) o sin fines de lucro, no está lo suficientemente
documentada, en parte por las dificultades inherentes que enfrentan estas
organizaciones para la adopción de propuestas innovadoras dentro de sus modelos
de gestión (Ramos et al., 2018).
En ese orden de ideas, la concepción e implantación de cambios significativos en el
producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa con el propósito
de mejorar los resultados es lo que se entiende por innovación. Los cambios que
resultan innovadores se logran mediante la aplicación de nuevos conocimientos y
tecnología que pueden ser internos de las organizaciones, por medio de colaboración
externa, a través de servicios de asesoramiento, o también por la compra de nuevas
tecnologías (Manual de Oslo, 2005).
Modelos de Innovación
Aunque el papel de la innovación ha sido abordado en la literatura desde el ámbito
de los negocios, ésta también puede ser aplicada en organizaciones sin fines de lucro,
para el efecto existe una gama de modelos de innovación; se debe tener en cuenta
que un modelo es un conjunto de variables y sus relaciones; en otras palabras, un
modelo es una representación que abstrae algunos factores explicativos esenciales
de un fenómeno y representa sus relaciones. En resumen, un modelo es una
representación de la realidad en una forma simplificada (Godin, 2015).
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Modelo de Innovación Abierta
Desde que Henry Chesbrough (2003) presentó el concepto de innovación abierta,
este modelo se ha convertido en un nuevo paradigma para administrar la innovación
en las organizaciones. La innovación abierta impulsa a las empresas para que usen
ideas internas y externas. La innovación abierta es el uso de flujos internos y
externos de conocimiento para acelerar la innovación y ampliar los mercados para el
uso de dicha innovación (Brant & Lohse, 2014).
Figura 1. Modelo de Innovación Abierta
Fuente: Chesbrough (2014)
La innovación abierta se podría interpretar como la antítesis del modelo tradicional
de integración vertical, en el que las actividades internas de innovación conducen a
productos y servicios desarrollados dentro de la empresa, que a continuación los
distribuye. La innovación abierta es el uso de flujos internos y externos de
conocimiento para acelerar la innovación interna y ampliar los mercados para el uso
externo de dicha innovación (Chesbrough, 2014).
Los procesos de innovación abierta (ver Fig. 1), combinan ideas internas y externas
en plataformas, arquitecturas y sistemas; utilizan modelos de negocio para definir
los requisitos para estas arquitecturas y sistemas. Estos modelos de negocio acceden
a ideas tanto externas como internas para crear valor al tiempo que definen
mecanismos internos para reclamar una parte de ese valor.
Modelo Stage-Gate
El modelo Stage-Gate es reconocido y ampliamente aceptado en compañías de todo
el mundo debido a que permite poner orden en el proceso, muchas veces caótico, de
la innovación de productos. Robert Cooper, lo describe como un modelo para mover
un nuevo producto desde una idea hasta el lanzamiento utilizando varias etapas y
puertas que se activan según los criterios de decisión más convenientes para los
intereses de la empresa (Edgett,2018).
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Figura 2. Modelo Stage-Gate
Fuente: Edgett (2018)
Entre las organizaciones de clase mundial que utilizan Stage-Gate se encuentran 3M,
PepsiCo, Kellogs, Bayer, Lego y la Oficina Británica de Comercio. Stage-Gate divide
el proceso de innovación en un conjunto predeterminado de etapas. Cada etapa
incluye un conjunto de actividades, factores críticos de éxito y toma de decisiones
para poder pasar a la siguiente etapa del proceso.
El modelo Stage-Gate es una hoja de ruta conceptual y operativa para mover un
nuevo proyecto de producto desde la idea hasta el lanzamiento, un plan para
administrar el proceso de innovación del producto para mejorar la eficacia y la
eficiencia. Y se basa en las mejores prácticas y en los factores críticos para el éxito,
de modo que cuando se sigue adecuadamente, el éxito está casi asegurado (Edgett,
2018).
Modelo de Efectividad de la Innovación de Klein & Sorra
La efectividad de la innovación surge como un conjunto de aspectos que inician con
un clima organizacional, valores, compromiso y habilidades a favor de la innovación.
(Klein & Knight, 2005). Los valores de innovación, pueden variar entre individuos,
entre grupos o entre organizaciones; por lo tanto, debe enfocarse en las diferencias
entre las organizaciones y las diferencias entre los grupos en cuanto a los valores de
innovación, porque se ajusta principalmente como valores compartidos de los
usuarios de una organización como un todo o grupos diferentes de usuarios
específicos.
Modelo de Madurez de la Innovación
Modelo desarrollado por Carnegie Mellon University; incluye tres factores que son
esenciales para un programa de innovación eficaz: personas, procesos y
herramientas, incluye todo el ciclo de vida completo del producto desde la idea hasta
el lanzamiento y hasta el final de la vida útil (Nauyalis, 2018). Este modelo brinda a
las organizaciones la posibilidad de clasificarse según la solidez de su programa de
innovación, donde el nivel 1 representa el nivel más bajo de madurez, mientras que
el nivel 5 es el más alto, donde la innovación está altamente optimizada.
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Administración del Riesgo en la Innovación
Administrar riesgos en la innovación es un aspecto importante, porque está presente
en el desarrollo de nuevos productos; y además produce un efecto positivo e impacto
significativo en el rendimiento del nuevo producto de una empresa (Ahmed, 2017).
Es muy importante transferir, prevenir y reducir el riesgo; por lo que se debe analizar
los factores de riesgo, transferir y controlar el riesgo, mejorar para resistir la
capacidad del riesgo y mejorar constantemente la capacidad técnica para hacer frente
a la crisis. Si se tiene un sistema eficaz de gestión de riesgos, la innovación
tecnológica puede ser una implementación exitosa, la aversión al riesgo o negativa
no es una solución efectiva.
Indicadores de Desempeño en Innovación (KPI)
Entre los indicadores que debe usar una organización para medir su desempeño en
innovación se encuentran ROI, ventas, crecimiento de ventas, Payback, Flujo de Caja,
satisfacción del cliente, retención del cliente, y desarrollo del empleado (Sawang,
2011). Una organización innovará productivamente aplicando algunos de los
siguientes Factores Críticos de Éxito (Govindarajan, 2011): caso convincente para la
innovación, visión inspiradora y compartida del futuro, una agenda de innovación
estratégica totalmente alineada y participación visible de la alta gerencia.
Software de Gestión de la Innovación
El proceso de gestión de la innovación requiere el uso de ciertas herramientas de
gestión que ayudan a los gerentes y otras entidades a una plataforma común y les
permiten avanzar hacia un objetivo común. Estas herramientas de gestión de la
innovación pueden ser desde una simple sesión de lluvia de ideas hasta algo más
complejo, como la planificación y la creación de prototipos.
La empresa global de consultoría empresarial Forrester, referida por Visitacion
(2018), afirma que las soluciones de TI más importantes para administrar la
innovación en las organizaciones son Spigit PlanView, Hype Innovation, KPMG
Innovation, entre otras.
Estrategia de Innovación
La estrategia de innovación es la decisión de una organización que determina la
medida y forma de utilizar la innovación para ejecutar su estrategia comercial con el
intento de alcanzar ciertos niveles de desempeño (Aydinoglu, 2007). En ese sentido,
agrega Turriago (2014), las organizaciones tienen las siguientes estrategias de
innovación entre otras opciones:
La estrategia ofensiva de innovación es aquella que pretende conseguir el liderazgo
del mercado, ubicándose en la cabeza de sus competidores en la introducción de
nuevos productos, para lo cual la empresa deberá ser muy intensiva en investigación
y en la defensa de patentes. Tendrá una visión a largo plazo, lo que la llevará a
asumir altos riesgos.
Por su parte, la estrategia defensiva de innovación está muy vinculada a lograr una
diferenciación del producto. La empresa no quiere ser la primera, pero tampoco
quiere ser dejada atrás en los procesos de cambio tecnológico. Se caracteriza porque
la organización adopta actitudes de reacción y adaptación a los cambios de sus
competidores y deberá dedicar recursos a la educación y capacitación, tanto de sus
clientes como de sus colaboradores.
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Metodología
Para la presente investigación se utilizó el método analítico-sintético, pues se explica
con base a los resultados específicos para tener una visión total de problema,
sintetizando y uniendo hechos aislados. El método empírico utilizado fue la encuesta,
por medio de esta técnica se obtienen datos estandarizados de la población a través
de interrogantes cuantitativas y cualitativas.
La unidad de análisis es Fundación Malecón 2000, la población está constituida, por
una parte, por los visitantes del Malecón 2000 y, por otro lado, los colaboradores de
diferentes áreas administrativas de la Fundación; de cada una de estas poblaciones
se seleccionaron muestras, a cuyos individuos se solicitó consentimiento informado.
En el caso de las personas que visitan el Malecón 2000, según información del portal
web Guayaquil es Mi Destino, la ciudad recibió la visita de 2’111.260 turistas en el
año 2017. De los cuales 1’418.556 son nacionales y 692.704 visitantes extranjeros.
De esta población de estudio, se obtuvo una muestra de 385 individuos para aplicar
la encuesta, en los siguientes lugares: Parque Las Iguanas (Seminario), centro de
Guayaquil y alrededores del Malecón 2000.
En cuanto a la población y muestra para encuestar a los colaboradores
administrativos de la Fundación Malecón 2000, se consideró la población de 30
empleados administrativos con que cuenta la Fundación, siendo esta misma la
muestra por tratarse de un número bajo de personas.
Enfoque y diseño de la investigación
La presente investigación utilizó el enfoque cuantitativo y el diseño aplicado es no
experimental, esto debido que lo que se hace es observar un fenómeno tal como se
da en su contexto natural, para posteriormente analizarlos (Hernández Sampieri,
Fernández y Baptista, 2010).
Así también el alcance es descriptivo para detallar el escenario actual del proceso de
innovación en la organización, para que con base a estadísticas y el análisis de los
casos de innovación realizados en la Fundación se determine los modelos de
innovación aplicables y recomendar un nuevo modelo de innovación para que la
organización logre mayor efectividad.
La investigación tuvo también un componente exploratorio para esclarecer y delimitar
los problemas empresariales poco estudiados (Vara-Horna, 2010), en efecto el
presente trabajo de investigación buscó conocer, definir y esquematizar en detalle
las etapas del proceso de innovación mediante una investigación de tipo bibliográfico
y el estudio de algunas tesis sobre esta temática.
Resultados y Discusión
En la Fundación, actualmente no existe una metodología formal de gestión de la
innovación. En lo que se refiere al proceso de innovación, se realizan reuniones
semanales, para analizar nuevas opciones de productos, en las que participan
colaboradores de diferentes áreas tales como marketing, comercial, administrativa y
financiera, basándose en una lluvia de ideas en las que se analiza la factibilidad de
llevar adelante la idea de un nuevo producto.
Según los resultados obtenidos en la encuesta aplicada a los visitantes del Malecón
2000, se logró detectar que la mayoría, es decir, el 70% estaría dispuesto a colaborar
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efectividad en el lanzamiento de nuevos productos en Fundación Malecón 2000
con ideas para mejorar los productos que lanza la Fundación, siempre y cuando
existan los medios (ver Figura 3). En ese sentido, el 33.4% de visitantes afirmó que
les gustaría utilizar una App móvil para sugerencias, seguido de un 28.6% que
preferiría un portal web.
Figura 3. Disposición a colaborar con ideas de nuevos productos para el
Malecón 2000
Fuente: Encuesta a visitantes
Acerca de los productos que los visitantes del Malecón prefieren utilizar manifestaron
lo siguiente: el 35.8% de encuestados manifiesta que el producto que más utiliza es
el parqueo del Malecón, posiblemente por su ubicación; luego un 31% de consultados
utiliza las áreas comerciales, esto incluye el Centro Comercial, tiendas y locales a lo
largo del Malecón. Así también un 16.8% de visitantes afirma que el producto que
más utiliza son los parques de entretenimiento (Safaris); el 6.6% opta por el Cinema
y un 2.1% utilizan el Teatro (ver Figura 4).
Figura 4. Productos que más utiliza
Fuente: Encuesta a visitantes
En cuanto al nivel de satisfacción de los visitantes (Ver Figura 5), se encontró que el
44% de los encuestados indican que están satisfechos con los productos del Malecón;
el 13.3% se muestra muy satisfecho y el 1.8% está extremadamente satisfecho, es
decir un 59% de visitantes tiene un buen nivel de satisfacción con los productos que
ofrece el Malecón, y el 23.8% se sienten poco satisfechos y el 17.2% nada
satisfechos, por lo que es importante definir las mejoras que ayuden a comprender
al consumidor y desarrollar productos que sirvan como atractivos para incrementar
el nivel de satisfacción.
70%
30%
¿Le gustaría participar con ideas de nuevos productos
en Malecón 2000?
Sí
No
1= Parqueos
36%
2=Areas Comerciales
31%
3= Parques de
Entretenimiento
17%
4= Cinema
7%
5= Teatro
2%
6= Otros
7%
Productos que más utiliza
1= Parqueos
2=Areas Comerciales
3= Parques de
Entretenimiento
4= Cinema
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Figura 5. Nivel de Satisfacción con Productos
Fuente: Encuesta a visitantes
En cuanto a los resultados de la encuesta aplicada a los empleados administrativos
de la Fundación, el 30% de encuestados afirma que participa en la creación de nuevos
productos en la Fundación, esto significa que la organización está dejando de captar
un 70% de ideas que podrían convertirse en nuevos productos, por lo que se deben
adoptar las medidas necesarias para poder aprovechar el aporte de los colaboradores
que no están integrados en el proceso de innovación de la organización.
La Fundación tiene la oportunidad de implementar Innova3000, un modelo de
innovación de productos que puede ser utilizado en toda organización y que está
centrado principalmente en el modelo Stage-Gate. La implementación de un modelo
especializado como Innova 3000, según la encuesta, tendría un apoyo del 86.7% de
los empleados (ver Tabla 1).
Tabla 1
. Conveniencia de utilizar un modelo especializado aplicable
a la Fundación en futuros procesos de innovación
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido
Sí
26 86.7 86.7 86.7
NO
4 13.3 13.3 100.0
Total
30 100.0 100.0
Fuente: Encuesta a empleados
Propuesta
El Modelo Innova3000 (ver Figura 6) incorpora actividades iniciales de pre-desarrollo
(justificación de negocio soportada por los clientes y factibilidades preliminares),
actividades de desarrollo a nivel de marketing y operaciones, y actividades
lanzamiento al mercado en un proceso de negocio completo.
17%
24%
44%
13%
2%
Nivel de Satisfacción con los Productos del Malecón
1= No satisfecho
2= Poco satisfecho
3= Moderamente satisfecho
4= Muy satisfecho
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Figura 6. Modelo INNOVA3OOO
Fuente: Elaboración propia
La Fundación invertiría alrededor de un año en adoptar el modelo, entre su
introducción y socialización, la capacitación, la selección del software de apoyo, la
implementación y puesta en marcha. El costo de implementar el modelo INNOVA3000
apoyándose en un software es de US$ 24 mil dólares, y se calcula que el ROI es del
62% con un Payback de 1.2 años.
El Modelo Innova3000, centrado en el modelo Stage-Gate, incorpora conceptos
relevantes de la innovación como: Cadena de Valor de la Innovación, Modelo de Klein
& Sorra (clima organizacional), Modelo de Innovación Abierta y la gestión de riesgos
en la innovación, para lograr llegar a la satisfacción del cliente.
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Funcionamiento del Modelo INNOVA3000
En el Modelo INNOVA3000 las actividades están diseñadas para reunir información y
disminuir progresivamente la incertidumbre. Los resultados de este análisis integrado
se convierten en un conjunto de información que proporciona la entrada a las
reuniones de toma de decisión (gates). Anterior a cada etapa, un proyecto pasa a
través de una compuerta en la que se toma la decisión continuar o no invirtiendo en
el proyecto (una decisión de avanzar/parar).
Esto sirve como punto de control de control de calidad con tres objetivos: evaluar la
justificación del negocio, asegurar la calidad de ejecución y aprobar el plan de
proyecto y recursos. Cada compuerta tiene un propósito distinto. Por ejemplo, la
primera compuerta es un filtro suave de nuevas ideas, mientras que la segunda
compuerta es más rígida, donde se debe justificar la decisión de la compuerta que
aprueba al proyecto para entrar a la etapa de desarrollo que es mucho más costosa.
Cada proyecto se mide contra un conjunto claramente definido de criterios de éxito.
Los criterios deben ser robustos para ayudar a identificar los productos que serán
exitosos más prontamente. El proceso incluye los siguientes criterios:
Ajuste Estratégico, es el grado de alineación con el negocio y estrategia de
innovación.
Producto y Ventaja Competitiva, es el grado en el que el producto potencial
ofrece mayores beneficios al cliente y su impacto en la ventaja competitiva.
Atractivo del Mercado, es el tamaño del mercado.
Sinergias/Competencias centrales, apalancar las competencias centrales en
mercadeo, ventas, operaciones, y distribución.
Viabilidad técnica, es el grado de complejidad técnica y el tamaño de la brecha
técnica.
Recompensa Financiera/Riesgos, Payback y el riesgo financiero.
Conclusiones
Se ha constatado que actualmente, la Fundación Malecón 2000 no cuenta con un
modelo de gestión de la innovación. El proceso de innovación de productos se realiza
en reuniones en las que se utiliza básicamente la lluvia de ideas, y en cuanto a la
tecnología se utiliza una suite de ofimática.
Según las encuestas realizadas a los visitantes de Malecón 2000, estos se muestran
a favor de contar con un medio que les permita participar con ideas nuevas. Mientras
tanto, la mayoría de colaboradores administrativos están interesados en que se les
facilite un modelo que sirva como guía para mejorar la innovación y por ende
aumentar el éxito en los nuevos productos.
Para la Fundación, no es suficiente basarse en un único modelo de gestión de la
innovación, por lo que se ha determinado que modelos enfocados en la innovación
por fases, en innovación abierta, la madurez de la organización para innovar, la
cadena de valor de la innovación, pueden entre todos aportar los componentes
necesarios para conformar un modelo más aplicable en la Fundación.
Los factores críticos de éxito más importantes para la Fundación son en primer lugar
poder escuchar a los consumidores (visitantes) y a los colaboradores administrativos,
segundo utilizar un modelo que tenga un componente de tecnología de información
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efectividad en el lanzamiento de nuevos productos en Fundación Malecón 2000
para automatizar el proceso de innovación de nuevos productos y tercero poder
contar con el respaldo de la gerencia para poder implementar todas las mejoras.
Un sistema informático especializado en la gestión de la innovación puede ser
considerado a partir del ranking de soluciones creado por empresas de consultoría
como Forrester, entre los cuales se encuentran PlanView, SAP Innovation
Management, Sopheon, entre otros, dependiendo del costo que la Fundación esté
dispuesta a invertir.
Finalmente, el modelo INNOVA3000 está enfocado de manera estratégica, de tal
forma que puede servir para mejorar los resultados que necesita la Fundación en el
desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, aprovechando las ideas externas e
internas y las ventajas competitivas que tiene la organización.
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