Revista Científica Ciencia y Tecnología Vol 21 No 32 págs. 46-57
http://cienciaytecnologia.uteg.edu.ec
Cuadro de mando integral: evaluación de normas
internacionales de información financiera, caso de
estudio
Balance Scorecard: Evaluation of international policy of
financial information, study case
Walter David Quezada-Torres
1
wquezadatorres@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-7852-5048
Angie Belén Carrión
2
angiecarrionortega@hotmail.com
https://orcid.org/0000-0003-2571-0597
Recibido: 28/6/2021, Aceptado: 28/9/2021
RESUMEN
El control del desempeño, especialmente en los procesos de gestión empresarial
y tributaria, obliga a las organizaciones a emplear herramientas con orientación
estratégica como parte fundamental en su estructura. El objetivo de la presente
investigación consistió en diseñar un cuadro de mando integral como herramienta
estratégica que permite medir, evaluar y controlar el cumplimiento de las normas
tributarias nacionales, amparadas en las reglas comunes planteadas en la Norma
Internacional de Información Financiera (NIIF). Para ello se realiza un análisis
descriptivo a partir de evidencia bibliográfica sobre la temática abordada; además
se presentan resultados de un diagnóstico organizacional in situ que expone las
principales falencias que están presentes en la organización, del que se propone
un cuadro de mando integral para la organización con principal énfasis en la
perspectiva financiera. Se concluye la importancia de implementar el cuadro de
mando integral, para el cumplimiento de objetivos de gestión y tributarios
alineados a los objetivos estratégicos de la organización, como una herramienta
eficiente de medición del desempeño estratégico de las organizaciones.
Palabras clave: planeación estratégica, control interno, obligaciones tributarias,
cuadro de mando integral.
ABSTRACT
Performance control, especially in business and tax management processes, forces
organizations to use tools with a strategic orientation. The aim of this research
was to designate a balanced scorecard as a strategic tool that allows to measure,
to evaluate and to control compliance with national tax regulations, protected by
the common rules established in the International Financial Reporting Standard
(IFRS). For this, a descriptive analysis was carried out, based on bibliographic
evidence on the topic addressed; The results allow knowing the business
1
Doctor en Ciencias Técnicas, Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil - UTEG, Ecuador.
2
Máster en Finanzas mención Tributación, Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil - UTEG, Ecuador.
Revista Científica Ciencia y Tecnología Vol 21 No 32 págs. 46-57
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Cuadro de mando integral: evaluación de normas
internacionales de información financiera, caso de
estudio
Balance Scorecard: Evaluation of international policy of
financial information, study case
Walter David Quezada-Torres
1
wquezadatorres@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-7852-5048
Angie Belén Carrión
2
angiecarrionortega@hotmail.com
https://orcid.org/0000-0003-2571-0597
Recibido: 28/6/2021, Aceptado: 28/9/2021
RESUMEN
El control del desempeño, especialmente en los procesos de gestión empresarial
y tributaria, obliga a las organizaciones a emplear herramientas con orientación
estratégica como parte fundamental en su estructura. El objetivo de la presente
investigación consistió en diseñar un cuadro de mando integral como herramienta
estratégica que permite medir, evaluar y controlar el cumplimiento de las normas
tributarias nacionales, amparadas en las reglas comunes planteadas en la Norma
Internacional de Información Financiera (NIIF). Para ello se realiza un análisis
descriptivo a partir de evidencia bibliográfica sobre la temática abordada; además
se presentan resultados de un diagnóstico organizacional in situ que expone las
principales falencias que están presentes en la organización, del que se propone
un cuadro de mando integral para la organización con principal énfasis en la
perspectiva financiera. Se concluye la importancia de implementar el cuadro de
mando integral, para el cumplimiento de objetivos de gestión y tributarios
alineados a los objetivos estratégicos de la organización, como una herramienta
eficiente de medición del desempeño estratégico de las organizaciones.
Palabras clave: planeación estratégica, control interno, obligaciones tributarias,
cuadro de mando integral.
ABSTRACT
Performance control, especially in business and tax management processes, forces
organizations to use tools with a strategic orientation. The aim of this research
was to designate a balanced scorecard as a strategic tool that allows to measure,
to evaluate and to control compliance with national tax regulations, protected by
the common rules established in the International Financial Reporting Standard
(IFRS). For this, a descriptive analysis was carried out, based on bibliographic
evidence on the topic addressed; The results allow knowing the business
1
Doctor en Ciencias Técnicas, Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil - UTEG, Ecuador.
2
Máster en Finanzas mención Tributación, Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil - UTEG, Ecuador.
Quezada y Carrión. Cuadro de mando integral: evaluación de normas internacionales
de información financiera, caso de estudio
environment and from a SWOT, a comprehensive scorecard is proposed for the
organization with emphasis on the financial perspective. The importance of
implementing the balanced scorecard is concluded, for the fulfillment of
management and tax objectives aligned with the strategic objectives of the
organization, as an efficient tool for measuring the strategic performance of
organizations.
Keywords: strategic planning, internal control, tax obligations, balanced
scorecard.
Introducción
El cambio acelerado y vertiginoso al que se exponen las organizaciones, requiere
de acciones y decisiones bajo un dinamismo constante como respuesta a la
competencia; pero lograr adaptarse a los cambios turbulentos del mercado, se
requiere de procesos de innovación eficientes y competitivos de tal manera que
contribuyan al éxito organizacional en el mediano y largo plazo.
Se ha demostrado que un sistema de dirección basado en la planificación no es
suficiente; y lo fundamentan Ferrer y Clemenza (2006), al señalar que las
organizaciones deben actuar más allá de los procesos tradicionales de gestión, se
complementa lo planteado con Quezada Torres (2019), quien establece que las
organizaciones deberán planear estratégicamente y ejecutar novedosas acciones
para así lograr ventajas competitivas sostenibles.
La dirección estratégica, según Navas y Guerras (2016), constituye el arte y la
ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones
que permitan definir y alcanzar sus objetivos, además de poner en práctica su
misión. Sin embargo, en algunos casos las organizaciones no cuentan con una
estrategia explícita, donde el pensamiento estratégico constituye la mejor vía
hacia la adaptación a los cambios del entorno (Hernández y Rodríguez, 2016). Y
se concuerda con García, Durán, Parra, y Márceles (2017), al plantear que las
decisiones, apoyadas en la planeación estratégica, debe orientarse a la
consecución de resultados sostenibles que mejoren el nivel competitivo de la
organización.
Desde la perspectiva financiera y contable, las estrategias financieras deben contar
con un modelo de control de gestión interno; que, como lo plantea la Norma
Internacional de Auditoría (NIA), proporciona seguridad en la consecución de
objetivos relacionados a la fiabilidad de información financiera, la eficiencia de sus
procesos y el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias
aplicables.
Este control interno está enmarcado en cuatro aspectos relacionados con la actitud
de la dirección hacia el control: la competencia profesional del personal clave, la
valoración del riesgo, la contabilidad, y las actividades de control tradicionales, y
autores como Barquero (2013) sostiene que su revisión es imprescindible e
ineludible en cualquier auditoria, dado que el auditor está obligado a ello para
cumplir con las normas.
47
Revista Científica Ciencia y Tecnología Vol 21 No 32 págs. 46-57
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En tal sentido, es claro que la contribución de las Pequeñas y Medianas Empresas
(PyMEs) en la generación de empleos, la obtención de ingresos y su papel como
generadoras de riqueza es representativa, sobre todo en el contexto
latinoamericano (CEPAL). No obstante, estas empresas tienen serias dificultades
para sobrevivir y desarrollarse en un mercado cada vez más competitivo.
Adicionalmente, por sus características estructurales, suelen encontrarse en
desventaja tanto en recursos como en capacidades en comparación con las
grandes empresas.
En este contexto, uno de los temas que más tiene relevancia dentro de las PyMEs
es el relacionado a los tributos. Dado que como consecuencia del ambiente
competitivo que confrontan, donde los altos mandos (en muchos casos el mismo
dueño, sobre todo en el caso de las pequeñas) deben planificar y controlar, a fin
de minimizar los riesgos de sanciones y/o multas tributarias que puedan sufrir en
momento alguno.
Ante este escenario, las PyMEs, ven la necesidad de evaluar el desempeño
tributario según lo establecido por la normativa financiera ecuatoriana. Ya que,
dentro de sus procesos de cumplimiento financiero, no logran visualizar si
realmente la organización está cumpliendo con sus obligaciones regulatorias. Por
lo tanto, el no tener una herramienta que puede medir adecuadamente este
ámbito crea en la gerencia incertidumbre, en cuanto, si la entidad está haciendo
lo correcto para cumplir con las normas vigentes.
A partir de lo anterior, se presenta una herramienta de actualización mensual como
solución que permita evaluar, analizar y apoyar en la toma de decisiones, a través
de la implementación de un Cuadro de Mando Integral, con principal énfasis a en
la perspectiva financiera, donde el análisis de los rubros en materia de impuestos,
tasas y contribuciones puedan medirse de manera efectiva según el cumplimiento
de la normativa financiera ecuatoriana.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) en el control interno contable
El Cuadro de Mando Integral (CMI) planteado por Kaplan y Norton (1992),
constituye un sistema de control administrativo que va más allá de la perspectiva
financiera y que la alta dirección acostumbra evaluar su desempeño
organizacional. De este CMI, se describen las estrategias del negocio en objetivos
e indicadores de actuación de todos los miembros de la organización.
Esta herramienta de gestión se basa en cuatro perspectivas, donde la perspectiva
financiera constituye el enfoque principal del objeto de estudio en la presente
investigación y que, asociados (complementada a las perspectivas del cliente, los
procesos internos y el aprendizaje y/o crecimiento, orientan a la definición de
estrategias para el cumplimiento de objetivos a partir del análisis del CMI.
En la perspectiva financiera, se encuentran los objetivos relacionados con la
contabilidad y demás datos económicos de la organización, incorpora la visión de
los accionistas y mide la creación de valor de la empresa (Pérez y León, 2018).
48
Revista Científica Ciencia y Tecnología Vol 21 No 32 págs. 46-57
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En tal sentido, es claro que la contribución de las Pequeñas y Medianas Empresas
(PyMEs) en la generación de empleos, la obtención de ingresos y su papel como
generadoras de riqueza es representativa, sobre todo en el contexto
latinoamericano (CEPAL). No obstante, estas empresas tienen serias dificultades
para sobrevivir y desarrollarse en un mercado cada vez más competitivo.
Adicionalmente, por sus características estructurales, suelen encontrarse en
desventaja tanto en recursos como en capacidades en comparación con las
grandes empresas.
En este contexto, uno de los temas que más tiene relevancia dentro de las PyMEs
es el relacionado a los tributos. Dado que como consecuencia del ambiente
competitivo que confrontan, donde los altos mandos (en muchos casos el mismo
dueño, sobre todo en el caso de las pequeñas) deben planificar y controlar, a fin
de minimizar los riesgos de sanciones y/o multas tributarias que puedan sufrir en
momento alguno.
Ante este escenario, las PyMEs, ven la necesidad de evaluar el desempeño
tributario según lo establecido por la normativa financiera ecuatoriana. Ya que,
dentro de sus procesos de cumplimiento financiero, no logran visualizar si
realmente la organización está cumpliendo con sus obligaciones regulatorias. Por
lo tanto, el no tener una herramienta que puede medir adecuadamente este
ámbito crea en la gerencia incertidumbre, en cuanto, si la entidad está haciendo
lo correcto para cumplir con las normas vigentes.
A partir de lo anterior, se presenta una herramienta de actualización mensual como
solución que permita evaluar, analizar y apoyar en la toma de decisiones, a través
de la implementación de un Cuadro de Mando Integral, con principal énfasis a en
la perspectiva financiera, donde el análisis de los rubros en materia de impuestos,
tasas y contribuciones puedan medirse de manera efectiva según el cumplimiento
de la normativa financiera ecuatoriana.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) en el control interno contable
El Cuadro de Mando Integral (CMI) planteado por Kaplan y Norton (1992),
constituye un sistema de control administrativo que va más allá de la perspectiva
financiera y que la alta dirección acostumbra evaluar su desempeño
organizacional. De este CMI, se describen las estrategias del negocio en objetivos
e indicadores de actuación de todos los miembros de la organización.
Esta herramienta de gestión se basa en cuatro perspectivas, donde la perspectiva
financiera constituye el enfoque principal del objeto de estudio en la presente
investigación y que, asociados (complementada a las perspectivas del cliente, los
procesos internos y el aprendizaje y/o crecimiento, orientan a la definición de
estrategias para el cumplimiento de objetivos a partir del análisis del CMI.
En la perspectiva financiera, se encuentran los objetivos relacionados con la
contabilidad y demás datos económicos de la organización, incorpora la visión de
los accionistas y mide la creación de valor de la empresa (Pérez y León, 2018).
48
Quezada y Carrión. Cuadro de mando integral: evaluación de normas internacionales
de información financiera, caso de estudio
Además se incluyen el análisis del valor, la sostenibilidad, los ingresos, la
rentabilidad, los costos, la inversión, la gestión de activos, la estructura financiera,
entre otros; a partir del diseño de indicadores como el BAIT (Beneficio Antes de
Intereses e Impuestos), ROE (Rentabilidad Financiera) y ROA (Rentabilidad sobre
los activos), entre otros.
Es necesario señalar que el conocimiento organizativo constituye un objetivo
estratégico que debe ser gestionado convenientemente para cumplir el fin último
de generación o creación de valor para los propietarios, clientes y empleados
(Martínez, Somohano y Fernández 2003); donde, el seguimiento del desempeño
financiero posibilita la evaluación del progreso en la construcción de capacidades
y en la adquisición de los activos intangibles que representan la fuente de creación
de ventajas competitivas sostenibles.
Metodología
La investigación se enmarca en un diseño no experimental, donde se analizaron
los factores que influyen en el desarrollo del CMI, con énfasis en el control
tributario de la empresa (Hernández, Fernández y Baptista, 2010).
En el estudio se determinó un alcance descriptivo, debido al análisis legal
fundamentado por las diferentes leyes y normas que regulan a los procesos
financieros, y tributarios de los cuales la empresa debe plantear en perspectivas
estratégicas según el cuadro de mando integral.
La presente investigación se realizó bajo un enfoque mixto (cualitativo y
cuantitativo), en función del análisis legal en cuanto al control tributario de la
empresa y la descripción de los procesos, además del análisis de necesidades para
la elaboración de un cuadro de mando integral acorde a las necesidades de la
empresa. Además, se basa en el método inductivo ya que se enfoca en la
descripción de factores y características fundamentales de conjuntos homogéneos
de fenómenos, utilizando criterios sistemáticos que permitieron definir el
manifiesto, estructura o comportamiento del objeto de estudio. De esta forma se
pueden obtener conocimientos a partir de la información procesada que
caracterizan a la realidad estudiada.
Como unidad de análisis y para los fines de la investigación, se precisa de a los
miembros de la empresa, específicamente el personal que influye en los procesos
financieros de la empresa caso de estudio “Indumuebles KR” (empresa dedicada
la fabricación de muebles de oficina, radicada en la ciudad de Machala - Ecuador),
y que se encuentra catalogada como una pequeña empresa; a la población
considerada se aplicó un test para validarlo y su procesamiento se usó de la
herramienta informática Excel®, en ella se determinó la confiabilidad del
instrumento de medición y produce valores que oscilan entre 0 y 1 (Bojórquez,
2013).
La encuesta aplicada tuvo como finalidad conocer la situación real de la
organización, en aspectos relacionados con su planificación estratégica, aplicación
de un cuadro de mando integral y la sus indicadores de gestión; técnica que fue
aplicada al total de la población conformada por 17 colaboradores de la empresa
caso de estudio, distribuidos en la tabla 1.
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Revista Científica Ciencia y Tecnología Vol 21 No 32 págs. 46-57
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Tabla 1: Detalle de la población estudiada
Áreas académicas y administrativas
Integrantes
Gerente general
1
Jefe financiero
1
Jefe de operaciones
1
Contralor
1
Contador
1
Planificación
2
Presupuesto
2
Tesorería
2
Compras
2
Inventario – Bodega
4
TOTAL (POBLACIÓN)
17
Fuente: elaboración propia.
Resultados y discusión
El estudio revela que el 88 % de los encuestados, manifiestan interés en conocer
los aspectos claves de la organización; además, se considera que la organización
debería invertir en la generación de información sobre los aspectos claves
necesarios; sin embargo, se precisa que debe ser de forma simple y resumida.
Mas aún, cuando el 100 % de todos los encuestados no conocen los lineamientos
estratégicos como la misión, visión y objetivos organizacionales; ni consideran
dentro de sus actividades, metodologías que les permita alcanzarlos.
El concepto de planificación y su enfoque estratégico, no está totalmente claro
para los encuestados de la empresa caso de estudio, donde el 35 % considera que
sí realiza una planificación estratégica, un 47 % de los encuestados considera que
se hace medianamente, y un 18 % considera que no se realiza, (figura 1a). Sin
embargo, al analizar sobre el conocimiento del CMI (figura 1b), el 82% de los
integrantes de la organización señala que no lo conoce, el 6 %, lo conoce
medianamente y apenas un 12 % tiene conocimiento de su significado y su uso
en la organización.
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Revista Científica Ciencia y Tecnología Vol 21 No 32 págs. 46-57
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Tabla 1: Detalle de la población estudiada
Áreas académicas y administrativas
Integrantes
Gerente general
1
Jefe financiero
1
Jefe de operaciones
1
Contralor
1
Contador
1
Planificación
2
Presupuesto
2
Tesorería
2
Compras
2
Inventario – Bodega
4
TOTAL (POBLACIÓN)
17
Fuente: elaboración propia.
Resultados y discusión
El estudio revela que el 88 % de los encuestados, manifiestan interés en conocer
los aspectos claves de la organización; además, se considera que la organización
debería invertir en la generación de información sobre los aspectos claves
necesarios; sin embargo, se precisa que debe ser de forma simple y resumida.
Mas aún, cuando el 100 % de todos los encuestados no conocen los lineamientos
estratégicos como la misión, visión y objetivos organizacionales; ni consideran
dentro de sus actividades, metodologías que les permita alcanzarlos.
El concepto de planificación y su enfoque estratégico, no está totalmente claro
para los encuestados de la empresa caso de estudio, donde el 35 % considera que
sí realiza una planificación estratégica, un 47 % de los encuestados considera que
se hace medianamente, y un 18 % considera que no se realiza, (figura 1a). Sin
embargo, al analizar sobre el conocimiento del CMI (figura 1b), el 82% de los
integrantes de la organización señala que no lo conoce, el 6 %, lo conoce
medianamente y apenas un 12 % tiene conocimiento de su significado y su uso
en la organización.
50
Quezada y Carrión. Cuadro de mando integral: evaluación de normas internacionales
de información financiera, caso de estudio
Figura 1a: Planeación estratégica en la
empresa
Fuente: elaboración propia
Figura 1b: Conocimientos de CMI en la
empresa
Fuente: elaboración propia
De los resultados relacionados con el conocimientos del cuadro de mando integral
(CMI) en la organización, se identifica que apenas el 18 % de la población conoce
los beneficios de implementar un CMI; mientras que un porcentaje significativo
(82 %), desconocen los beneficios del CMI (figura 2a).
Figura 2a: Beneficios de CMI
Fuente: elaboración propia
Figura 2b: Implementación de CMI
Fuente: elaboración propia
Además, se evidencia la falta de experiencia en la implementación de un cuadro
de mando integral, demostrando la pertinencia con la presente investigación, que
es la de diseñar un cuadro de mando integral para la organización, cumpliendo
con las normas tributarias nacionales (ver figura 2b).
Análisis del FODA Institucional (Estrategias)
De los resultados obtenidos, se desarrolla un análisis FODA, que resumen parte
del diagnóstico previo al diseño de indicadores basado en el CMI propuesto en la
investigación originaria (Tabla 1). Este análisis permite conocer el estado actual
de la organización interesada en implementar un sistema de indicadores de gestión
con énfasis en el cumplimiento de las normas tributarias nacionales; además de
identificar cuales son las posibles soluciones a aquellos aspectos identificados en
las debilidades o amenazas, así como establecer las estrategias para potenciar
aquellos aspectos relacionados con las oportunidades y fortalezas.
51
Revista Científica Ciencia y Tecnología Vol 21 No 32 págs. 46-57
http://cienciaytecnologia.uteg.edu.ec
Tabla 2: Resultados del análisis FODA para la organización caso de estudio
Internos
Posibles necesidades de implementación
Fortalezas -
Oportunidades
Diseñar un plan de marketing (Potenciar marcas)
Asegurar la provisión de materia prima
Reducir costos financieros
Consolidar información contable de forma eficiente
Fomentar las ventas con instituciones públicas
Optimización del factor tiempo para trámites
contables
Amenazas
Fortalecer alianzas con entidades financieras
Fortalecer la atención con entidades públicas
Evitar sanciones pecunarias
Oportunidades
Incrementar ventas
Fortalecer alianzas con los clientes
Diseñar un plan de marketing
Contratación de personal contable
Innovación de productos
Enfoque a la atención al cliente y servicio posventa
Mejorar margen de la contribución
Amenazas
Mejorar el ambiente laboral
Diseñar esquemas de sueldos variables
Dar seguimiento a gestión
Desarrollar plan de carrera para puestos clave
Diseñar e implementar métodos de comunicación
interna eficaz
Fuente: elaboración propia (2021)
De este análisis, se identifican las diferentes acciones a considerar por parte de la
organización que, apoyados en diferentes herramientas de ingeniería y de gestión,
permitirán desarrollarse con miras a mejorar el desempeño competitivo de la
organización en cuestión, y constituye la base para el diseño de indicadores
representado en cuadro de mando integral propuesto en la presente investigación.
Análisis y diseño de indicadores para cada una de las perspectivas de un
Cuadro de Mando Integral
Desde la Perspectiva Financiera plantea como principal indicador el “Flujo de Caja
(activos corrientes / pasivos corrientes) (figura 3); pues tiene la particularidad de
medir la liquidez del giro de negocio.
52
Revista Científica Ciencia y Tecnología Vol 21 No 32 págs. 46-57
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Tabla 2: Resultados del análisis FODA para la organización caso de estudio
Aspectos
Internos
Externos
Posibles necesidades de implementación
Fortalezas -
Oportunidades
Diseñar un plan de marketing (Potenciar marcas)
Asegurar la provisión de materia prima
Reducir costos financieros
Consolidar información contable de forma eficiente
Fomentar las ventas con instituciones públicas
Optimización del factor tiempo para trámites
contables
Fortalezas -
Amenazas
Fortalecer alianzas con entidades financieras
Fortalecer la atención con entidades públicas
Evitar sanciones pecunarias
Debilidades -
Oportunidades
Incrementar ventas
Fortalecer alianzas con los clientes
Diseñar un plan de marketing
Contratación de personal contable
Innovación de productos
Enfoque a la atención al cliente y servicio posventa
Mejorar margen de la contribución
Debilidades -
Amenazas
Mejorar el ambiente laboral
Diseñar esquemas de sueldos variables
Dar seguimiento a gestión
Desarrollar plan de carrera para puestos clave
Diseñar e implementar métodos de comunicación
interna eficaz
Fuente: elaboración propia (2021)
De este análisis, se identifican las diferentes acciones a considerar por parte de la
organización que, apoyados en diferentes herramientas de ingeniería y de gestión,
permitirán desarrollarse con miras a mejorar el desempeño competitivo de la
organización en cuestión, y constituye la base para el diseño de indicadores
representado en cuadro de mando integral propuesto en la presente investigación.
Análisis y diseño de indicadores para cada una de las perspectivas de un
Cuadro de Mando Integral
Desde la Perspectiva Financiera plantea como principal indicador el “Flujo de Caja
(activos corrientes / pasivos corrientes) (figura 3); pues tiene la particularidad de
medir la liquidez del giro de negocio.
52
Quezada y Carrión. Cuadro de mando integral: evaluación de normas internacionales
de información financiera, caso de estudio
Figura 3: Indicador Flujo de caja
Fuente: Elaboración propia
Del indicador propuesto, se identifica que la empresa en cuestión, pose liquidez y
facilita el acceso a financiamiento y préstamos de inversión y adquisiciones de
productos y materia prima; y a su vez, responde como una solución a las
debilidades identificadas en el análisis FODA. Además, se diseñan los indicadores
“Endeudamiento” (ventas de nuevos productos / total de ventas)” e “Incremento
de ventas (pasivo / patrimonio)”, como complementos para su análisis y apoyo en
la toma de decisiones.
Relacionado a la Perspectiva Cliente, se diseña el indicador “Cumplimiento de
fechas de entrega (porcentaje de pedidos a tiempo / total de pedidos)”, por la
importancia al reconocer la necesidad de entregar los productos al cliente en el
tiempo establecido, como se muestra en la figura 4.
Figura 4: Indicador Cumplimiento de fechas de entrega
Fuente: Elaboración propia
Además, se establecen indicadores “Fidelización del cliente (Nº de clientes
desertados / total de clientes) y el enfoque del sector (Nº de respuestas positivas
recibidas por parte de clientes / total de clientes).
53
Ficha del Indicador
Nombre del Indicador
Flujo de Caja.
Formula de Calculo
Responsable
Act. Corriente / Pas. Corriente
148.424,4/14.7675,37
Dto. Financiero
Frecuencia de Medici
ó
n
Anual
Valor Base
1
Meta 2010
1.10%
Tendencia
Verde
Sem
á
foro
Rojo
Amarillo
Verde
X < 1%
1% <= x < 1.10%
x >= 1.10%
Ficha del Indicador
Nombre del Indicador
Cumplimiento de Fechas de entrega
Formula de Calculo
Responsable
100*(pedidos a tiempo/total de
pedidos)
100*(91/120)
Gte Operaciones
Frecuencia de Medici
ó
n
Mensual
Valor Base
76%
Meta 2010
85%
Tendencia
Verde
Sem
á
foro
Rojo
Amarillo
Verde
X < 76%
76% <= x < 85%
x >= 85%
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Relacionado con la Perspectiva del Proceso Interno, se diseña el indicador
principal “Eficacia en la distribución (porcentaje de artículos distribuidos / total
de artículos pedidos). Este indicador se orienta a medir la eficacia en la
distribución de los productos que fabrica la empresa caso de estudio, con los
distintos puntos de venta, este indicador se encadena con el indicador de
satisfacción del cliente y sus tiempos de entrega, como se muestra en la figura
número 5.
Figura 5: Indicador Eficacia en la distribución
Fuente: elaboración propia
Además, se diseñan indicadores asociados con el cumplimiento de obligaciones
con el SRI (declaración sin inconvenientes / total de declaraciones), y la gestión
de inventarios (artículos en estantería / artículos en bodega) y finalmente el
indicador de % de cumplimiento de metas por áreas (metas cumplidas en área
/ total).
Finalmente, con respecto a la Perspectiva Crecimiento y Desarrollo, se diseña el
indicador de “Capacitación (Nº de cursos dictados / total de cursos), orientado
al desarrollo del talento humano, a través de planes de capacitación en las áreas
afines a las responsabilidades del personal, debe incluir capacitaciones
orientadas al crecimiento personal, interrelaciones laborales y valores;
representado en la figura 6.
54
Ficha del Indicador
Nombre del Indicador
Formula de Calculo
Responsable Frecuencia
de Medición Valor Base
Meta 2010
Tendencia
Eficacia en la distribución
100*(Art. Distribuidos / total de Art.)
100*(60/100)
Gte Planta Mensual 60%
75%
Verde
Semáforo
Rojo
Amarillo Verde
X < 60%
60% <= x < 75%
x >= 75%
Revista Científica Ciencia y Tecnología Vol 21 No 32 págs. 46-57
http://cienciaytecnologia.uteg.edu.ec
Relacionado con la Perspectiva del Proceso Interno, se diseña el indicador
principal “Eficacia en la distribución (porcentaje de artículos distribuidos / total
de artículos pedidos). Este indicador se orienta a medir la eficacia en la
distribución de los productos que fabrica la empresa caso de estudio, con los
distintos puntos de venta, este indicador se encadena con el indicador de
satisfacción del cliente y sus tiempos de entrega, como se muestra en la figura
número 5.
Figura 5: Indicador Eficacia en la distribución
Fuente: elaboración propia
Además, se diseñan indicadores asociados con el cumplimiento de obligaciones
con el SRI (declaración sin inconvenientes / total de declaraciones), y la gestión
de inventarios (artículos en estantería / artículos en bodega) y finalmente el
indicador de % de cumplimiento de metas por áreas (metas cumplidas en área
/ total).
Finalmente, con respecto a la Perspectiva Crecimiento y Desarrollo, se diseña el
indicador de “Capacitación (Nº de cursos dictados / total de cursos), orientado
al desarrollo del talento humano, a través de planes de capacitación en las áreas
afines a las responsabilidades del personal, debe incluir capacitaciones
orientadas al crecimiento personal, interrelaciones laborales y valores;
representado en la figura 6.
54
Ficha del Indicador
Nombre del Indicador
Formula de Calculo
Responsable Frecuencia
de Medición Valor Base
Meta 2010
Tendencia
Eficacia en la distribución
100*(Art. Distribuidos / total de Art.)
100*(60/100)
Gte Planta Mensual 60%
75%
Verde
Semáforo
Rojo
Amarillo Verde
X < 60%
60% <= x < 75%
x >= 75%
Quezada y Carrión. Cuadro de mando integral: evaluación de normas internacionales
de información financiera, caso de estudio
Figura 6: Indicador Capacitación
Fuente: elaboración propia
Además de identificar los indicadores de incentivo económico (Valores entregados
por incentivos / total de incentivos programados) y mejora del ambiente laboral
(personal satisfecho / Nº total de personal).
Implementación del cuadro de mando integral (objetivos – indicadores)
Del análisis y diseño de indicadores se plantea un Cuadro de Mando Integral, que
responde al cumplimiento de objetivos generales y sus específicos asociados, con
la particularidad de que el cumplimiento de estos objetivos serán para el siguiente
periodo estratégico trazado (3 años), de acuerdo con las cuatro perspectivas que
conforman el CMI (perspectiva financiera, perspectiva cliente, perspectiva
procesos internos y perspectiva crecimiento y desarrollo), y que a manera de
resumen se describen a continuación:
- Incrementar la rentabilidad de la organización, a través del uso de herramientas
y gestión eficiente de los recursos.
- Mejorar los niveles de satisfacción del cliente, a través de la atención
personalizada, oportuna y con el cumplimiento de criterios de calidad.
Incrementar la eficiencia en la ejecución de las actividades de cada uno de los
procesos desarrollados en la organización, con enfoque particular en las
actividades clave con el uso eficiente de recursos.
- Incrementar los niveles de satisfacción laboral del personal, a través de planes de
capacitación que permita el desarrollo de conocimiento, habilidades y destrezas.
De los objetivos generales planteados, se resumen aspectos del cuadro de mando
integral propuesto y representado en la Tabla 3, donde se detallan los indicadores
correspondientes a cada una de las perspectivas del CMI, y cuyo cumplimiento
dependerá el cumplimiento de los objetivos antes descritos.
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Ficha del Indicador
Nombre del Indicador
Formula de Calculo
Responsable Frecuencia
de Medici
ó
n Valor Base
Meta 2010
Tendencia
Capacitaci
ó
n
#
de Cursos dictados / Total Curso
¾
Planificados Gte RRHH
mensual 78%
90%
verde
Sem
á
foro
Rojo
Amarillo Verde
X < 78%
78% <= x < 90%
x >= 90%
Revista Científica Ciencia y Tecnología Vol 21 No 32 págs. 46-57
http://cienciaytecnologia.uteg.edu.ec
Tabla 3: Indicadores del Cuadro de Mando Integral propuesto
Perspectiva
Indicador
Perspectiva
financiera
% flujo de caja
% ventas de nuevos productos
% Rotación de inventario
% Incremento de ventas anuales
% gastos sobre ventas
Perspectiva cliente
% Cumplimiento de fechas de entrega
% nivel de atención sector público
% fidelidad de clientes
Grado de satisfacción de uso de plataformas web
Perspectiva
Procesos internos
% Eficiencia en cada una de las operaciones
% de cumplimiento de metas
% declaraciones sin novedades
% costos por defectos
Perspectiva
Crecimiento y
desarrollo
% personal capacitado
% incentivos económicos
Grado de satisfacción laboral
% inducciones de personal
Fuente: elaboración propia (2021)
Conclusiones
Las PyMEs ecuatorianas, aun cuando presentan un importante aporte al desarrollo
local y son consideradas como un sector que dinamiza la economía y genera
fuentes de empleo, en los últimos años ha experimentado una desaceleración de
su crecimiento, que pone en evidencia la necesidad de establecer nuevos métodos
de gestión (en la que se inserta la gestión financiera) en una PYME,
independientemente de su tipo, tamaño y entorno de desempeño.
El diagnóstico situacional reveló que la gran mayoría del personal, y especialmente
del área financiera, desconoce sobre la importancia y uso de la implementación de
indicadores a partir del cuadro de mando integral, particularmente aquellos
implicados con el cumplimiento de normas financieras nacionales. Del análisis del
FODA, se identifica la falta de seguimiento a la gestión y falta de seguimiento a la
planeación estratégica, que además no se encuentra correctamente estructurada
y definida en la organización, lo que desencadena algunas debilidades
organizacionales como la comunicación interna, dominio de información y
desaciertos en la toma de decisiones, producto de la ausencia de indicadores de
gestión claramente definidos.
Una solución a los problemas antes señalados es el diseño de indicadores y su
integración en cuadro de mando integral en una PyME, que constituye una
metodología que, anclada a su planeación estratégica apoya en la toma de
decisiones, ya que otorga la información necesaria para analizar, identificar,
controlar y plantear soluciones con miras a mejorar el desempeño competitivo de
la organización; y específicamente en aquellas relacionadas la perspectiva
financiera sobre el cumplimiento de normas tributarias nacionales.
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Revista Científica Ciencia y Tecnología Vol 21 No 32 págs. 46-57
http://cienciaytecnologia.uteg.edu.ec
Tabla 3: Indicadores del Cuadro de Mando Integral propuesto
Perspectiva
Indicador
Perspectiva
financiera
% flujo de caja
% ventas de nuevos productos
% Rotación de inventario
% Incremento de ventas anuales
% gastos sobre ventas
Perspectiva cliente
% Cumplimiento de fechas de entrega
% nivel de atención sector público
% fidelidad de clientes
Grado de satisfacción de uso de plataformas web
Perspectiva
Procesos internos
% Eficiencia en cada una de las operaciones
% de cumplimiento de metas
% declaraciones sin novedades
% costos por defectos
Perspectiva
Crecimiento y
desarrollo
% personal capacitado
% incentivos económicos
Grado de satisfacción laboral
% inducciones de personal
Fuente: elaboración propia (2021)
Conclusiones
Las PyMEs ecuatorianas, aun cuando presentan un importante aporte al desarrollo
local y son consideradas como un sector que dinamiza la economía y genera
fuentes de empleo, en los últimos años ha experimentado una desaceleración de
su crecimiento, que pone en evidencia la necesidad de establecer nuevos métodos
de gestión (en la que se inserta la gestión financiera) en una PYME,
independientemente de su tipo, tamaño y entorno de desempeño.
El diagnóstico situacional reveló que la gran mayoría del personal, y especialmente
del área financiera, desconoce sobre la importancia y uso de la implementación de
indicadores a partir del cuadro de mando integral, particularmente aquellos
implicados con el cumplimiento de normas financieras nacionales. Del análisis del
FODA, se identifica la falta de seguimiento a la gestión y falta de seguimiento a la
planeación estratégica, que además no se encuentra correctamente estructurada
y definida en la organización, lo que desencadena algunas debilidades
organizacionales como la comunicación interna, dominio de información y
desaciertos en la toma de decisiones, producto de la ausencia de indicadores de
gestión claramente definidos.
Una solución a los problemas antes señalados es el diseño de indicadores y su
integración en cuadro de mando integral en una PyME, que constituye una
metodología que, anclada a su planeación estratégica apoya en la toma de
decisiones, ya que otorga la información necesaria para analizar, identificar,
controlar y plantear soluciones con miras a mejorar el desempeño competitivo de
la organización; y específicamente en aquellas relacionadas la perspectiva
financiera sobre el cumplimiento de normas tributarias nacionales.
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Quezada y Carrión. Cuadro de mando integral: evaluación de normas internacionales
de información financiera, caso de estudio
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