98
Revista científica Ciencia y Tecnología Vol 25 No 45 págs. 98-129
http://cienciaytecnologia.uteg.edu.ec
El desarrollo de la microempresa local, ante los desafíos del
contexto actual
The development of local microenterprises, facing the
challenges of the current context
Raquel Valdez Guerrero
1
raquel.vg@lapaz.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0003-0972-0189
Isela Margarita Robles Arias
2
isela.ra@lapaz.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0001-5164-156X
Graciela Guadalupe Ríos Calderón
3
graciela.rc@lapaz.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0002-5597-6356
Recibido: 21/11/2024; Aceptado: 10/1/2025
Resumen
El crecimiento económico, y en general el desarrollo de las microempresas de la
localidad de La Paz, B.C.S, México, representa un reto constante, ante limitaciones
cada vez mayores, tales como: desabasto y escasez de recursos, lo que minimiza
la producción empresarial, aunado a ello los escasos métodos efectivos de bajo
coste para reciclar, la falta de formación de cultura del personal, para optimizar los
procesos productivos. Factor fundamental es la utilización de tecnologías para la
optimización de la producción, así mismo la administración de recursos, estos
no siempre se encuentran al alcance de los microempresarios. El objetivo de la
investigación es la detección de riesgos con la integración de factores internos y
externos a la organización mediante la realización del diagnóstico, con la finalidad
de diseñar un plan de acciones estratégicas. En la primera parte se aplican los
elementos del diagnóstico, para posteriormente desarrollar el plan estratégico, que
1
Maestra en Ciencias en Administración . Tecnológico Nacional de México, Campus Instituto Tecnológico de La
Paz.. México
2
Maestra en Administración de Recursos Humanos. Tecnológico Nacional de México, Campus Instituto Tecnológico de La
Paz.. México.
3
Doctora en Ciencias Administrativas
99
Valdez Guerrero, Robles Arias, Ríos Calderón
El desarrollo de la microempresa local, ante los desafíos del contexto actual
en una integración se acciones en conjunto permitan alcanzar un objetivo
previamente diseñado que justifique la definición del plan estratégico.
Palabras clave: Detección de riesgos, diagnostico, acciones estratégicas, plan
estratégico, Intervención, Control de riesgos
Abstract
Economic growth, and in general the development of microenterprises in the town
of La Paz, B.C.S, Mexico, represents a constant challenge, faced with ever-
increasing limitations, such as: shortages and scarcity of resources, which minimize
business production, coupled with the scarce effective low-cost methods for
recycling, the lack of training of personnel culture, to optimize production processes.
A fundamental factor is the use of technologies for the optimization of production,
as well as the administration of resources, these are not always within the reach of
microentrepreneurs. The objective of the research is the detection of risks with the
integration of internal and external factors to the organization through the
realization of the diagnosis, with the purpose of designing a plan of strategic actions.
In the first part, the elements of the diagnosis are applied, to later develop the
strategic plan, which in an integration of joint actions allows to reach a previously
designed objective that justifies the definition of the strategic plan.
Keywords: Risk detection, diagnosis, strategic actions, strategic plan, intervention,
risk control
__________________________________________________________
. Introducción
El desarrollo de las microempresas locales se ha vuelto cada vez más importante
en el contexto actual, ya que enfrentan múltiples desafíos en un entorno social,
ambiental y económico en constante cambio. Las microempresas son negocios
pequeños que generalmente emplean a menos de diez personas, y a menudo son
propiedad y están operadas por empresarios locales. En muchas comunidades, las
microempresas locales son una fuente importante de empleo y generación de
ingresos, y pueden contribuir significativamente al desarrollo económico local. Sin
embargo, enfrentan una serie de desafíos que pueden limitar su crecimiento y
supervivencia, como la falta de acceso a financiamiento, la competencia de
empresas más grandes y la incertidumbre económica. En el contexto de la pos-
pandemia, las microempresas han enfrentado desafíos excepcionales relacionados
con la crisis de salud global. Muchas se han visto obligadas a reevaluar sus modelos
100
Revista científica Ciencia y Tecnología Vol 25 No 45 págs. 98-129
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de negocio, adoptar estrategias digitales y, en algunos casos, lidiar con restricciones
operativas significativas. Además, la incertidumbre económica y las interrupciones
en las cadenas de suministro han añadido complejidad a la gestión cotidiana de
estas empresas. A pesar de estos desafíos, existen oportunidades para el desarrollo
de microempresas locales, especialmente en áreas como el comercio electrónico y
las ventas en línea. Según la Organización México Emprende existen diversos
obstáculos para las microempresas en México, (México Emprende, 2024) dentro de
las que se pueden resaltar:
- Falta de Programas de Apoyo: Aunque existen apoyos gubernamentales para
emprendedores, a menudo no son suficientes para cubrir todas las necesidades
de las microempresas, como la capacitación continua y el acceso a
financiamiento.
- Baja Digitalización: La falta de inversión en tecnología y digitalización puede
limitar la eficiencia y competitividad de las microempresas en un mundo cada
vez más digital.
- Alta Competencia: La competencia es feroz en muchos sectores donde operan
las microempresas. Abrir un negocio en un mercado ya saturado puede ser un
desafío.
- Carencia de Formación Especializada: Muchos propietarios de microempresas
son autodidactas y carecen de formación especializada. Esta falta de
conocimiento en áreas específicas puede ser una barrera para el crecimiento.
Aunado a lo anterior los emprendedores han de tomar en consideración que al poner
en marcha un proyecto se enfrentan a la difícil situación de que el capital
intelectual para la administración de los procesos que conforman la organización
en muchas ocasiones es escaso, y los recursos financieros de igual manera son
insuficientes para contar con asesores o coaching especializados en las áreas
funcionales que conforman la organización, por lo que es sumamente importante
tener en cuenta estos aspectos antes de emprender, dado que esta situación
101
Valdez Guerrero, Robles Arias, Ríos Calderón
El desarrollo de la microempresa local, ante los desafíos del contexto actual
representa una desventaja para los microempresarios ante las grandes empresas
establecidas con modelos de negocios diseñados por especialistas y con expertos
que de forma constante realizan diagnósticos a fin de hacer los planes de mejora
para sus proyectos.
Para Thompson lo fundamental es comprender las dinámicas cambiantes que
afectan a las microempresas y cómo éstas deben adaptarse a las nuevas realidades,
por lo que implica desarrollar proyectos con un plan de mejora en el que se
consideren oportunidades para los microempresarios, y estos puedan desarrollar
nuevas dinámicas para competir y mantenerse ante los constantes cambios.
(Thompson, 2020) La estrategia de una compañía es el plan de acción que sigue la
administración para competir con éxito y obtener utilidades, a partir de un arsenal
integrado de opciones. La formulación de la estrategia representa el compromiso
de la administración de emprender un conjunto particular de acciones. Al elegir una
estrategia, la administración expresa en realidad lo siguiente: “entre las diversas
formas de conducirnos y competir de que disponíamos, nos inclinamos por esta
combinación particular de planteamientos para llevar a la empresa en la dirección
deseada, fortalecer su posición en el mercado y su competitividad, y mejorar su
desempeño”
La elección de las acciones que se integren en el plan de mejora es crucial y
determinante para el éxito de este, por lo que ha se incluir elementos del contexto
interno de la empresa, así como del contexto externo, esto necesariamente es
determinado por un análisis previo que permita hacer un diagnóstico sobre el estado
que mantiene la organización referida al cumplimiento de los objetivos previamente
diseñados y al entorno cambiante externo.
Faria Mello conceptualiza a la organización como un sistema abierto en donde todos
sus elementos se relacionan e interactúan, por lo que son impactados por los
atributos que poseen cada uno de ello, dado que funcionan como un todo complejo
organizado, y refiere en su obra una visión sistémica en donde se visualiza un
conjunto de sistemas que interactúan y todos ellos se impactan mutuamente de
manera constante, por lo que las organizaciones vistas como un sistema están
influenciadas por los subsistemas que las componen y por los demás sistemas que
102
Revista científica Ciencia y Tecnología Vol 25 No 45 págs. 98-129
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conforman un macro sistema del cual todos forman parte y están integrado e
influenciados mutuamente. (Mello, 2004)
Mello, representa el sistema empresa como un modelo de organización, que tiene
transacción con el medio externo a través de la cadena insumos-transformación-
resultado (Ver fig. 1). En el esquema se muestran algunos aspectos fundamentales
para explicar el funcionamiento de las organizaciones, como son:
- Tipos usuales de insumos del medio externo: demandas, presiones,
oportunidades, restricciones, recursos (financiero, tecnológico, humanos,
materiales, energéticos, informacionales)
- Las transformaciones caracterizadas como proceso de administración o uso de
diversos recursos necesarios para la empresa.
Resultados del medio exterior: respuestas o resultados, productos, servicio,
imágenes.
También incluye aspectos muy relevantes como son: entropía, perdidas, desgastes,
fricciones y desperdicios que ocurren durante los procesos de uso o transferencia
de recursos.
Figura 1 sistema transacción organización x medio
Fuente: Mello (2004)
103
Valdez Guerrero, Robles Arias, Ríos Calderón
El desarrollo de la microempresa local, ante los desafíos del contexto actual
- Gregory G. Dess menciona que frente a los múltiples desafíos y las oportunidades
que existen hoy en día en los mercados globales, los administradores deben hacer
mucho más trabajo, más que establecer estrategias de largo plazo y esperar, se
debe ir más allá, lo que se define como administración incremental, aplicando
pequeños cambios menores para mejorar la eficiencia de las operaciones de la
empresa, referido al cambio de consideración de ser líder proactivo, anticiparse
a los cambios, afinar continuamente las estrategias implementadas, y la
aplicación de cambios drásticos si es necesario.(Eisner, 2011)
Proceso de definición del plan de mejora para la empresa, determinado por:
- Análisis y definición de metas y objetivos de la organización.
- Análisis del entorno externo a la organización
- Análisis del contexto interno de la organización
- Evaluación del capital intelectual
- Formulación de estrategias a nivel corporativo
- Formulación de estrategias para interacción con el contexto externo a la
organización (locales, nacionales internacionales, según aplique)
- Desarrollo del plan de intervención
- Definición del plan de control de riesgos en los procesos organizacionales
(Jones, 2009) Charles W. L. en general propone el caso de estudio como un elemento
a considerar al examinar con atención los problemas que enfrenta la empresa ya que
permite aplicar los conceptos de administración estratégica y menciona las 8 áreas
a incluir en dicho análisis:
- La historia, desarrollo y crecimiento de la compañía al paso del tiempo.
- La identificación de las fortalezas y debilidades internas de la compañía.
- La naturaleza del ambiente externo que rodea a la compañía.
- Un análisis SWOT.
- El tipo de estrategia corporativa que aplica la compañía.
- La naturaleza de la estrategia de negocios de la compañía.
104
Revista científica Ciencia y Tecnología Vol 25 No 45 págs. 98-129
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- La estructura y los sistemas de control de la compañía y cómo coinciden con su
estrategia.
- Recomendaciones.
Los elementos clave de la gestión de riesgos corporativos propuestos en el
documento Gestión de riesgos corporativos (Nottingham, 2005) considera un listado
de elementos clave de cada uno de los componentes de la gestión de riesgos
corporativos:
Ambiente interno:
Diseño de la Filosofía de la gestión de riesgos
- Cultura de riesgo
- Consejo de administración/Dirección
- Integridad y valores éticos
- Compromiso de competencia
- Estructura organizativa
- Asignación de autoridad y responsabilidad
- Políticas y prácticas en materia de recursos humanos
Establecimiento de objetivos:
- Objetivos estratégicos
- Objetivos relacionados
- Objetivos seleccionados
- Riesgo aceptado
- Tolerancia al riesgo.
Identificación de acontecimientos
- Acontecimientos
105
Valdez Guerrero, Robles Arias, Ríos Calderón
El desarrollo de la microempresa local, ante los desafíos del contexto actual
- Factores de influencia estratégica y de objetivos
- Metodologías y técnicas
- Acontecimientos interdependendientes
- Categorías de acontecimientos
- Riesgos y oportunidades.
Evaluación de riesgos
- Riesgo inherente y residual
- Probabilidad e impacto
- Fuentes de datos
- Técnicas de evaluación
- Correlación entre acontecimientos.
Actividades de control
- Integración de la respuesta al riesgo
- Tipos de actividades de control
- Políticas y procedimientos
- Controles de los sistemas de información
- Controles específicos de la entidad.
Información y comunicación
- Información
- Comunicación.
Supervisión
- Actividades permanentes de supervisión
- Evaluaciones independientes
- Comunicación de deficiencias
En esta aportación se puede apreciar el impacto probable de los elementos del
ambiente interno en el éxito o fracaso de una organización.
Matriz FODA MAXI – MINI.
La matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) método
de
análisis empresarial, permite mirar a la empresa desde el exterior como
observadores neutrales, para evaluar las condiciones actuales de la empresa,
se conforma por 4 estrategias (MINI-MINI, MINI-MAXI, MAXI-MINI, MAXI-
MAXI).
106
Revista científica Ciencia y Tecnología Vol 25 No 45 págs. 98-129
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Estrategia “FA” MAXI-MINI.
Esta estrategia FA (Fortalezas vs Amenazas), se basa en las fortalezas de la
unidad las
cuáles pueden ser utilizadas para reducir el impacto de las amenazas o
minimizar la
probabilidad de que esas amenazas se materialicen en hechos que afectan
negativamente.
El objetivo de esta estrategia es MAXIMIZAR las primeras mientras se
minimizan las segundas, las fortalezas deben de ser usadas con mucho cuidado
y discreción.
Estrategia “FO” MAXI-MAXI.
Fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las
oportunidades externas.
Estrategia “DO” MINI-MAXI.
Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decidir
invertir recursos para desarrollar las áreas deficientes y así poder aprovechar
las oportunidades.
Estrategia “DA” MINI-MINI.
Tiene como propósito minimizar las debilidades y neutralizar las amenazas a
través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza solo cuando la organización se encuentra en una posición
altamente amenazada y posee muchas debilidades, en este caso la estrategia
va dirigida a la sobrevivencia.
Fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, que al cruzarse arrojaran
estrategias: ofensiva, defensivas, adaptativas y de supervivencia.
107
Valdez Guerrero, Robles Arias, Ríos Calderón
El desarrollo de la microempresa local, ante los desafíos del contexto actual
___________________________________________________________________
. Metodología
Tipo de investigación: Aplicada y de campo
• Desarrollo
Recopilación de la información: se utilizaron cuatro instrumentos
- Entrevista directa a los administradores/ propietarios de 10 microempresas
del sector sur de la localidad, definida para este estudio como la muestra de
población, dado que en este sector se está la zona de desarrollo y crecimiento de
la cuidad.
- Cuestionario aplicado a 50 clientes de las microempresas participantes en el
estudio, y seleccionados por conveniencia, utilizando para su aplicación Google
for`s .
- Benchmarking, tabla comparativa considera criterios; productos, servicios,
comercialización y productividad.
- Escala Likert a fin de conocer la percepción de los clientes con respecto a los
servicios que reciben de las microempresas, se toma en consideración aspectos:
uso de tecnologías, satisfacción, respuesta en atención al cliente, publicidad y
calidad.
Procesamiento de datos
Para la entrevista dirigida a los administradores o dueños de las microempresas
se concentraron en una tabla las respuestas obtenidas teniendo (ver tabla1):
Tabla 1
Entrevista aplicada a 10 microempresarios en un sector de la localidad
Pregunta
% de respuestas
1
Usted proporciona
producto o servicio
Producto 50
Servicios 50
50%
2
Brinda algún beneficio
Si 54.5
No 45.5
54.5% si
3
Con que frecuencia
hay muchos clientes
Siempre
40.9
Algunas veces
50
Nunca
9.1
50
algunas
veces
4
Generalmente el
cliente está satisfecho
Si 66.7
No 33.3
66.7%
dice si
108
Revista científica Ciencia y Tecnología Vol 25 No 45 págs. 98-129
http://cienciaytecnologia.uteg.edu.ec
con el producto o
servicio brindado
5
Alguna otra empresa
local comercializa lo
mismo que usted
Si 31.8
No 36.4
Similar 31.8
36.4 Si
6
Cuáles son algunas
limitantes para su
negocio
Ubicación
17.6
Competencia
47.1
Tendencia
29.4
Calidad
47.1 %
Competen
cia
7
La oferta y demanda
es buena
Si
36.4
No -
--
Por temporada
63.6
63.6 %
por
Temporad
a
Fuente elaboración propia
De igual forma de cuestionario aplicado a los clientes de esas empresas se concentró
la información obtenida en una tabla: (ver tabla2)
Tabla 2
Cuestionario aplicado a 50 clientes de las empresas
Opción de respuesta
Respuesta de
cliente
¿El servicio que se le
proporcionó fue de manera
precisa y libre de errores?
A) Si
B) No
C) La mayoría de las
veces
72.7 %: La
empresa
proporciona de
manera precisa y
libre de errores
el producto o
servicio.
¿La empresa hace un
seguimiento de los
problemas presentados y
los
resuelve de manera
efectiva?
A) Si
B) No
C) Algunas veces
63.6 %: No se da
seguimiento a los
Problemas
¿Los empleados están
dispuestos a ayudarlos
cuando usted lo necesita
A) Si
B) No
50% no, 50% sí.
109
Valdez Guerrero, Robles Arias, Ríos Calderón
El desarrollo de la microempresa local, ante los desafíos del contexto actual
¿Por qué razón compra en
estas sucursales?
A) Precio
B) Calidad
C) Cercanía
D) Rapidez.
Ubicación del local,
por la atención al
cliente y precios
atractivos.
¿La empresa muestra una
actitud proactiva para
satisfacer tus necesidades
A) Si
B) No
81.8% La empresa
tal vez muestra
una actitud
proactiva
¿Los empleados tienen el
conocimiento y las
habilidades necesarias
para
brindar un excelente
servicio?
A) Si
B) No
70% Aprueba que
el personal si
tienen
conocimiento
¿El personal muestra
interés genuino en tus
necesidades y
preocupaciones?
A) Si
B) No
72.% Si
¿El personal escucha atent
amente tus inquietudes?
A) Si
B) No
C) La mayoría
72.7 % El personal
si escucha
atentamente las
inquietudes de sus
clientes
¿Las instalaciones físicas
son limpias y cuentan con
mantenimiento?
A) Si
B) No
81.8% Si
¿El equipo utilizado es
moderno y está en buen
estado?
A) Si
B) No
C) La mayoría
72.7% Si
Fuente: Elaboración propia
Benchmarking, se diseñó una tabla comparativa para ser aplicada clientes. (ver tabla
3)
Tabla 3
Comparación de los atributos de las empresas
Instrucciones de aplicación: Valora de 0 a 3, 0 no lo
considera, 1 lo considera vagamente, 2 está bien, pero
necesita mejorar, 3 muy bien implementado.
Criterios
Microempresas comparadas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
Productos
110
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Calidad
2
2
3
2
1
3
2
3
3
2
Precio
2
2
3
1
1
2
2
2
2
2
Eficiencia
2
2
2
2
1
3
2
3
3
2
Servicio
Atención a
cliente
2
3
3
3
1
3
2
3
3
2
Orden y
limpieza en el
sitio
2
3
3
2
1
2
2
2
3
3
Higiene
2
2
3
2
0
3
2
2
3
2
Satisfacción del
cliente
2
2
3
2
0
3
2
2
3
2
Comercialización
Entrega de
productos
2
2
3
2
1
2
2
2
3
2
Rapidez
2
2
2
2
1
3
2
2
3
3
Eficacia
2
3
3
2
2
2
2
3
3
2
Productividad
Concluir ventas
2
3
3
3
2
2
2
2
3
3
Reunión con
clientes
potenciales
2
3
2
2
1
2
2
2
3
3
Variedad de
productos
2
3
3
2
3
2
3
3
2
3
Totales/
empresa
2
6
3
2
3
5
2
7
1
6
3
2
2
7
3
2
3
5
3
0
Fuente: Elaboración propia
111
Valdez Guerrero, Robles Arias, Ríos Calderón
El desarrollo de la microempresa local, ante los desafíos del contexto actual
Frecuencia de respuesta por elemento (ver tabla 4)
Tabla 4
Frecuencia presentada en respuestas por clientes
Frecuencia de cada elemento
Empresa
Criterio
Elemento
considerad
o por el
cliente
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
No es
considerad
o bien
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
2
Considera
do
vagament
e bien
0
0
0
0
8
0
0
0
0
0
3
Está bien,
pero
puede
mejorar
1
3
7
2
9
2
7
1
2
7
3
9
4
Muy bien
0
6
1
1
4
1
6
1
6
1
0
4
Fuente elaboración propia
Porcentajes de respuesta de elementos (Tabla 5)
Tabla 5
Porcentaje obtenido por elemento
Composición total de los elementos
Criterios
Puntaje
Porcentaje
1 Productos
No es considerado bien
2
1.5 %
2 Servicios
Lo consideran
vagamente bien
8
6.4%
112
Revista científica Ciencia y Tecnología Vol 25 No 45 págs. 98-129
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3
Comercialización
Consideran que esta
bien
71
54.5 %
4 Productividad
Consideran que está
muy bien
49
37.6%
Fuente elaboración propia
Gráfica 1
Distribución por porcentaje puntuación
Fuente: Elaboración propia
Para el procesamiento de Escala Likert (mide precepciones, reacciones, actitudes y
comportamientos de personas). (ver tabla 6) se tomaron en consideración 5 criterios
para hacer la comparación de valores, la precepción de mide tomando la valoración de
acuerdo a la participación del cliente en sitio.
Instrucciones de aplicación: Valore de 0 a 1, 0 es pésimo, 0.25 es mala, 0.50, es
regular, pero necesita mejorar, 0.75 es muy buena y 1 es excelente.
Tabla 6
Referida a respuestas obtenidas mediante la aplicación de Escala Likert
Criterios
Microempresas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
113
Valdez Guerrero, Robles Arias, Ríos Calderón
El desarrollo de la microempresa local, ante los desafíos del contexto actual
Tecnológico
s
Puntuación
30 máxima x
criterio.
Innovación
.5
0
1
1
.5
0
0
1
.5
0
1
1
1
7.5
Procesos
automatizados
.5
0
1
1
.7
5
0
1
.7
5
1
1
1
7.2
5
Delivery
.5
0
1
1
.5
0
0
1
.5
0
1
1
.7
5
7.2
5
Puntos acumulados 22.00
Satisfacción
Puntuación
30 máxima x
criterio.
Cumplió lo
esperado
.5
0
.7
5
1
.5
0
0
.7
5
.5
0
.7
5
1
.7
5
6
Recomienda
los productos
x buenos
.2
5
.7
5
1
.5
0
0
.7
5
.5
0
.7
5
1
.7
5
6.2
5
Compras
futuras
.2
5
.7
5
1
,5
0
0
.7
5
.5
0
.7
5
1
.7
5
6.2
5
Puntos acumulados 18.5
Atención al
cliente
Puntuación
30 máxima x
criterio.
Resolución a
dudas
.5
0
.7
5
1
.5
0
0
.7
5
.5
0
.7
5
1
.7
5
6.5
Rápido y
eficiente
.5
0
.7
5
1
.5
0
0
.7
5
.5
0
.7
5
1
.7
5
6.5
Desempeño
actual
.5
0
.7
5
1
.5
0
0
.7
5
.5
0
.7
5
1
.7
5
6.5
Puntos acumulados 19.5
Publicidad
Puntuación
30 máxima x
criterio.
Recomendació
n
.5
0
.7
5
1
.5
0
0
.7
5
.5
0
.7
5
1
.7
5
6.5
Publicidad e
imagen
.7
5
.7
5
1
.7
5
0
.7
5
.7
5
.7
5
1
.7
5
7.2
5
Atractiva
.7
5
.7
5
1
.7
5
0
.7
5
.7
5
.7
5
1
.7
5
7.2
5
Puntos acumulados 21
114
Revista científica Ciencia y Tecnología Vol 25 No 45 págs. 98-129
http://cienciaytecnologia.uteg.edu.ec
Calidad
Puntuación
20 máxima x
criterio.
Superó
expectativas
.7
5
1
1
.7
5
0
1
.7
5
1
1
.7
5
5
Precio x
calidad
.7
5
1
1
.7
5
0
1
.7
5
1
1
.7
5
5
Puntuación máxima 140 Puntos
acumulados 10
Puntuación total 91
Fuente elaboración propia
Análisis de datos
Para llevar a cabo el análisis se utilizó la matriz FODA que representa el instrumento
de análisis de la planeación estratégica.
Figura 2
Análisis FODA
Fuente: Elaboración de autor
Una vez definidas las fortalezas, debilidades, así como las amenazas y las
oportunidades se procedió a utilizar la Matriz Mini-Maxi para la determinación
de estrategias. (ver tabla7).
115
Valdez Guerrero, Robles Arias, Ríos Calderón
El desarrollo de la microempresa local, ante los desafíos del contexto actual
Tabla 7
Detección de acciones estratégicas para su inclusión en la propuesta
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. Innovación tecnológica y de
procesos organizacionales
1. Competencia
fuerte
FORTALEZAS
2. Demanda del mercado
2. Cambios
económicos
1.Flexibilidad
Acceso a Financiamiento
3. Regulaciones
2.Delivery
Programas de desarrollo
empresarial
4.Cambios en
tendencias de
consumo
3.Costos menores
ESTRATÉGIAS OFENSIVAS
(MAXI-MAXI)
ESTRATÉGIAS
DEFENSIVAS
(MAXI-MINI)
1. Mejorar la gestión
financiera y planes de
crecimiento para
microempresas.
1. Pertenecer a
Asociaciones
empresariales afín al
giro de la empresa.
DEBILIDADES
2. Mejora del proceso de
atención al cliente, definir
origen de fallas: entrenar y
capacitar
2. Gestión de
capacitación a bajo
costo para todo
personal, en los
programas
gubernamentales o
asociaciones
empresariales.
1. Limitación de
recursos
3. Identificar productos o
servicios complementarios que
los clientes prefieren y tener
un stock.
2. Dependencia del
propietario
4. Definir catálogo de
proveedores y analizar costos
para diversificar y llevar a
cabo toma de decisión.
3. Poder de
negociación bajo
4. Capacitación de
recurso humano nulo.
ESTRATÉGIAS
ADAPTATIVAS (MINI-
MAXI)
ESTRATÉGIAS DE
SUPERVIVENCIA
(MINI-MINI)
116
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Tabla
7:
Fuente: Elaboración propia
Acciones estratégicas:
1. Mejorar la gestión financiera y planes de crecimiento para microempresas.
2. Mejora del proceso de atención al cliente, definir origen de fallas: entrenar y
capacitar
3. Identificar productos o servicios complementarios que los clientes prefieren y tener
un stock.
4. Definir catálogo de proveedores y analizar costos para diversificar y hacer toma de
decisión más asertiva.
5. Pertenecer a Asociaciones empresariales afín al giro de la empresa.
5.- Formación de perfil
de emprendedor no
existe formalmente
1. Utilizar técnicas de
Empowerment
(empoderamiento)
1. Sistematizar el
análisis de precio de
la competencia, para
mantenerse
competitivo en el
mercado
6. Fallas de
distribución
2. Sistematización de software
para administrar la
comercialización de los
productos, procesos
centrales y de apoyo:
Recursos humanos, finanzas,
recursos materiales,
producción de servicios o
productos y comercialización.
2. Optimizar recursos
materiales:
implementar
programa de control
de almacén
3.Diseño y
Sistematización
programas para el
cuidado del medio
ambiente:
optimización de
energía eléctrica,
agua, reciclaje,
minimizar perdidas y
desperdicio de
recursos.
117
Valdez Guerrero, Robles Arias, Ríos Calderón
El desarrollo de la microempresa local, ante los desafíos del contexto actual
6. Gestión de capacitación a bajo costo para todo personal, en los programas
gubernamentales o asociaciones empresariales.
7. Utilizar técnicas de Empowerment (empoderamiento)
8. Sistematización de software para administrar la comercialización de los productos,
procesos centrales y de apoyo: Recursos humanos, finanzas, recursos materiales,
producción de servicios o productos y comercialización.
9. Sistematizar el análisis de precio de la competencia, para mantenerse competitivo
en el mercado
10. Optimizar recursos materiales: implementar programa de control de almacén
11.Diseño y Sistematización programas para el cuidado del medio ambiente:
optimización de energía eléctrica, agua, reciclaje, minimizar perdidas y desperdicio de
recursos.
12. Definir un plan de control de riesgo en los procesos organizacionales
________________________________________________________________
. Resultados y discusión
Plan de acciones estratégicas
Acción 1. Mejorar la gestión financiera y planes de crecimiento para microempresas.
Tabla 8
Acción estratégica 1
Objetivo
Método
Plazo
Responsable
Unidad
de
medida
Indicador
de
desempeño
Aumentar los
beneficios
para la
empresa,
minimizando
los costes, e
identificar los
elementos
para invertir
que puedan
generar
-
Identificación,
evaluación y
desarrollo de
plan para
controlar y
minimizar
riesgos.
Mensual
Área
financiera
Precio /
producto
%
disminución
de coste/
producto
colocado en
el mercado
118
Revista científica Ciencia y Tecnología Vol 25 No 45 págs. 98-129
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retorno
significativo.
Fuente: Elaboración propia
Acción 2. Mejora del proceso de atención al cliente
Tabla 9
Acción estratégica 2
Objetivo
Método
Plazo
Responsable
Unidad de
medida
Indicador de
desempeño
Mejorar
el
proceso
de
atención
al cliente
-Detección
de origen
de fallas
-Diseño
del
proceso
-Entrenar
-Capacitar
-
Supervisar
1mes
Área de
recursos
humanos
Recursos
humanos en
área de
atención a
clientes
100% de las
personas que
atenden a
clientes,
capacitadas,
entrenadas y
en constante
supervisión
Fuente: elaboración propia
Acción 3. Identificar productos o servicios complementarios que los clientes prefieren
y tener un stock.
Tabla 10
Acción estratégica 3
Objetivo
Método
Plazo
Responsable
Unidad
de
medid
a
Indicador
de
desempeño
Contar con
productos o
servicios
relacionado
s para
satisfacer
las
-Diseñar
paquetes que
incluyan el
producto
principal y
productos
relacionados a
Inmediat
o
Área de
comercializació
n
Venta
diaria
% de venta
de
productos o
servicios
relacionado
s
119
Valdez Guerrero, Robles Arias, Ríos Calderón
El desarrollo de la microempresa local, ante los desafíos del contexto actual
necesidade
s del
cliente.
precio
combinado.
-Venta de
accesorios,
piezas de
repuesto o
servicios que
mejoran o
prolongan la
vida útil del
producto
principal.
-Productos
específicos
según las
preferencias y
comportamiento
s de compra del
cliente.
- Programas de
lealtad que
recompensan a
los clientes por
comprar
productos
relacionados
Fuente: Elaboración propia
Acción 4. Definir catálogo de proveedores y analizar costos para diversificar y hacer
toma de decisión más asertiva.
Tabla 11
Acción estratégica 4
Objetivo
Método
Plazo
Responsable
Unidad de
medida
Indicador de
desempeño
Mantener
catálogo de
proveedores
actualizado para
resguardar la
información de
contacto de
-Delimitar
catálogo que
quiere
construir, para
diseñar la base
de datos
-Elegir los
campos
necesarios para
estructurar el
1
mes
Área de
recursos
materiales
1
catalogo
Mantener el
catálogo
actualizado
al 100%,
revisar de
forma
semestral.
120
Revista científica Ciencia y Tecnología Vol 25 No 45 págs. 98-129
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proveedores de
la empresa
catálogo.
-Reunir la
información
importante que
debe conservar
la empresa.
-Actualizar los
datos de
manera
constante.
Fuente: Elaboración propia
Acción 5. Pertenecer a la Cámara empresarial afín al giro de la empresa.
Tabla 12
Acción estratégica 5
Objetivo
Método
Plazo
Responsable
Unidad de
medida
Indicador de
desempeño
Desarrollar la
organización
mediante los
beneficios que
se obtienen al
pertenecer a
estos
organismos
representativos
del sector
empresarial,
cuyo objetivo es
fomentar la
competitividad
y la
productividad
de las
empresas,
apoyándolas
para que se
mantengan en
constante
-Suscribirse
-Mantener
comunicación
constante
-Asistir a las
reuniones y a
la
capacitación
1
semana
Gerencia
1
suscripción
Asistencia y
participación
121
Valdez Guerrero, Robles Arias, Ríos Calderón
El desarrollo de la microempresa local, ante los desafíos del contexto actual
actualización y
se conviertan
en agentes
innovadores
socialmente
responsables.
Fuente: Elaboración propia
Acción 6. Gestión de capacitación a bajo costo para todo personal, en los programas
gubernamentales o cámaras empresariales.
Tabla 13
Acción estratégica 6
Objetivo
Método
Plazo
Responsable
Unidad de
medida
Indicador
de
desempeño
Incrementar
beneficios a
través de
programas de
entrenamiento y
capacitación que
operan los
organismos
gubernamentales
y cámaras
empresariales
-Inscribir a la
empresa.
-Comunicación
constante para
sugerir temas
de capacitación
y conocer el
programa
anual
-Seleccionar al
personal para
la capacitación
Anual
Área de
recursos
humanos
Personal
capacitado
% de
personal
capacitado
Fuente: Elaboración propia
Acción 7. Utilizar técnicas de Empowerment (empoderamiento)
Tabla 14
Acción estratégica 7
Objetivo
Método
Plazo
Responsabl
e
Unidad de
medida
Indicador
de
desempeñ
o
122
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-Fomentar el
empoderamient
o a través del
Coaching, para
impulsar el
desarrollo de
talento del
personal, y
conceder
autonomía para
conseguir
mayores
niveles de
compromiso,
motivación y
satisfacción
-Implementar
las
herramientas
digitales
necesarias
-Dar
indicaciones
claras a los
trabajadores
-Formación
adaptada a las
necesidades de
cada puesto
-Comunicación y
retroalimentació
n
-Evaluación y
seguimiento
3
mese
s
Gerencia
Áreas
funcionales
con
participació
n
% de
personal
involucrad
o en el
programa
Fuente: Elaboración propia
Acción 8. Sistematización de software para administrar la comercialización de los
productos, procesos centrales y de apoyo: Recursos humanos, finanzas, recursos
materiales, producción de servicios o productos y comercialización.
Tabla 15
Acción estratégica 8
Objetivo
Método
Plazo
Responsable
Unidad de
medida
Indicador de
desempeño
Contar con un
sistema de
información
integral para
la
administración
de la empresa.
-Hacer el
diagnostico
personalizado
para la
empresa,
según su
modelo de
negocio.
3
meses
Área de
recursos
financiaros
Equipo de
cómputo:
Hardware
y
software
100 de las
áreas
funcionales
de la
empresa
integradas el
sistema de
información
123
Valdez Guerrero, Robles Arias, Ríos Calderón
El desarrollo de la microempresa local, ante los desafíos del contexto actual
-Definir los
recursos
financieros
para la
adquisición del
equipo
computo
requerido,
según el
diagnostico
efectuado.
-Compra e
instalación de
los equipos
-Capacitación
de RH
Fuente: Elaboración propia
Acción 9. Sistematizar el análisis de precio de la competencia, para mantenerse
competitivo en el mercado
Tabla 16
Acción estratégica 9
Objetivo
Método
Plazo
Responsable
Unidad
de
medida
Indicador
de
desempeño
124
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Sistematizar
el análisis
de precios
-Recopilar
datos
relevantes en
diversas
fuentes: sitios
web de
competidores,
folletos
publicitarios,
tiendas físicas,
investigaciones
de mercado o
encuestas a
clientes.
-Comparar los
precios de
productos o
servicios
propios con los
competidores.
-Analizar e
interpretar los
datos
obtenidos.
Observar las
diferencias de
precios
significativas,
tratar de
comprender las
estrategias que
los
competidores
utilizan para
justificar esos
precios como
son: calidad del
producto, el
Constante
Área de
comercialización
1 vez
al mes
12 meses
realizado el
análisis de
precios.
125
Valdez Guerrero, Robles Arias, Ríos Calderón
El desarrollo de la microempresa local, ante los desafíos del contexto actual
nivel de servicio
al cliente,
características
adicionales o
cualquier otra
variable
relevante.
-Diseñar e
implementar
acciones
estratégicas
para mejorar la
posición en el
mercado tales
como: ajustar
precios, ofrecer
promociones
especiales,
mejorar la
calidad de
productos o
servicios, o
desarrollar
estrategias de
diferenciación
para destacar
entre la
competencia.
Fuente: elaboración propia
Acción 10. Optimizar recursos materiales: implementar programa de control de
almacén
Tabla 17
Acción estratégica 10
Objetivo
Método
Plazo
Responsable
Unidad de
medida
Indicador de
desempeño
Desarrollar
programa
de control
-Análisis de
demanda de los
productos permite
anticipación a las
necesidades del
6
meses
Área de
recursos
materiales
1
programa
Programa
implementado
126
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de
almacén
mercado y evitar
excesos o
faltantes en tu
almacén.
-Instrumentar la
implementación
de un sistema de
inventario para
facilitar y
mantener un
sistema
automatizado
para registro de
entradas y salidas
de productos para
dar seguimiento y
la organización del
stock.
- Establecer un
método para rotar
productos en
función de su
fecha de
vencimiento o
caducidad para
evitar pérdidas
por obsolescencia.
-Organizar
físicamente el
almacén de
manera eficiente
para maximizar su
capacidad y
agilizar las
operaciones de
entrada y salida
de mercancía.
127
Valdez Guerrero, Robles Arias, Ríos Calderón
El desarrollo de la microempresa local, ante los desafíos del contexto actual
-Definir criterios
claros para
determinar
cuándo y en qué
cantidad
reabastecer la
existencia fin de
evitar sobrestock
o stockout.
-Realizar
inspecciones
periódicas para
verificar la calidad
de productos para
identificar posibles
problemas a
tiempo y así como
pérdidas por
mercancía
defectuosa.
-Capacitación del
personal para
formar a un
equipo con uso
mejores prácticas
de gestión de
inventarios,
procedimientos y
objetivos del
control de
almacén.
Fuente: Elaboración propia
Acción 11. Diseño y Sistematización programas para el cuidado del medio
ambiente: optimización de energía eléctrica, agua, reciclaje, minimizar perdidas
y desperdicio de recursos.
128
Revista científica Ciencia y Tecnología Vol 25 No 45 págs. 98-129
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Tabla 18
Acción estratégica 11
Objetivo
Método
Plazo
Respons
able
Unidad
de
medida
Indicador
de
desempe
ño
Reducir el impacto
ambiental generando:
-Confianza en procesos,
productos y servicios
-Reducción de los riesgos
ambientales
-Ahorro de costos
-Mejora de la reputación
de la marca
-Mejora de las relaciones
con los stakeholders
-Establecer un
objetivo
-Asignar un
equipo de
implementació
n
-Hacer
diagnóstico
-Diseñar el
proceso y
asignar
recursos
-Integrar
requisitos
legales
-Implementar
-Comunicar el
plan
-Monitorear y
medir
-Realizar
auditorías
-Formación de
cultura de
cuidar el
medio
ambiente
1 año
Gerencia
1
progra
ma de
SGA
Áreas
funcional
es
implicada
s
Fuente: elaboración propia
129
Valdez Guerrero, Robles Arias, Ríos Calderón
El desarrollo de la microempresa local, ante los desafíos del contexto actual
Esta propuesta considera 11 acciones estratégicas para que en conjunto y de
manera sincrónica, se fortaleza y propicie el desarrollo de las organizaciones, y
que es importante que para su puesta en marcha se ha de especificar un plan de
implementación para que en conjunto las herramientas administrativas que
involucra cada acción sean entendidas y visualizada la importancia que conlleva
la participación del recurso humano así como la formación de la cultura de los
integrantes de la organización, para el éxito del programa y su continuidad.
______________________________________________________
. Conclusiones
Este proyecto se ha llevado a cabo con la financiación del Tecnológico Nacional
de México, Campus Instituto Tecnológico de la Paz, en el mismo han participado
y apoyado personas que de una u otra manera han contribuido para la obtención
de resultados, maestros investigadores y personal del Instituto, así como la
participación trabajadores y funcionarios de las 10 organizaciones participantes,
con la intención que los resultados sean funcionales y en beneficio y desarrollo
de los microempresarios, ya sea en el aprendizaje durante su participación en la
investigación o en su aplicación futura, una vez que sea de su conocimiento los
resultados obtenidos y el diseño la propuesta del Plan de acciones estratégicas.
Eisner, D. L. (2011). Administración estratégica. Textos y casos , quinta edición.
México: Mc Graw Hill Educación.
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Thompson, P. G. (2020). Administraciín estratégica. Teoría y casos. New Yorj:
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